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青啤并购新底牌：外包平台透明全程供应链 [来源：《21世纪经济报道》] 岛啤酒供应链平台系统实施后，及时发货率由82.7％上升为94％，订单生成时间合计由1－2天缩短为2小时，库存天数也由30天降为28天。????青岛啤酒（以下简称“青啤”）正在慢慢改变人们心目中的“外向”形象，变得更加“内敛”。金志国（现任青啤股份有限公司总经理）将彭作义时代的“做大做强”的口号悄然易帜为“做强做大”，由以“外延式扩大再生产”为主向“内涵式扩大再生产”为主转变。“收购”不再是青啤点击率最高的词汇，内部的整合、管理似乎逐渐成为这个啤酒巨人规模“发酵”的主要手段。????站在彭作义肩膀上的金志国以推进供应链平台整合的形式来锻造青啤的竞争力，他选择了和珠啤、百威作战方酣的华南作为试点，尝试着一种国内啤酒同行未曾尝试过的外包租用形式。????缘起????在青啤，有“外学‘百威’，内学‘华南’”的口号，前者是跨国啤酒业巨头，后者则在青啤华南掌门人严旭的执掌下，利润占据青啤半壁河山。????青啤华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。????1999年，珠江啤酒最年轻的副总严旭从珠啤跳槽到青啤，出任青啤股份副总裁兼青啤华南投资有限公司（下称“华南事业部”）总经理。集团赋予华南事业部很多权限，使地处市场风口浪尖的华南事业部成为青啤的一个试点。严旭先后收购了广东、广西、湖北等地7家啤酒企业。1999到2002年，青啤系列产品在华南的市场份额年增长率达184％。????但是，辉煌表象之后隐忧重重。????尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。????例如青啤旗下的郴州啤酒厂，尽管实施了包括月度能力测评、干部轮岗连续性、员工培训状态跟踪表、一目了然管理法等精细化管理，但该厂却有原材料库存200多万吨，成品库存超过3000吨。其根本原因是内部精细的管理无法与外部市场无缝连接。在当时的条件下，无法拿出准确的销售计划。如对一批（一级批发商）、二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是结合华南总部的销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际销售偏差较大。由于销售计划不准确，生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。????在严旭眼中，当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：????一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。????二是财务模式方面。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。内部交易成本增加，导致内部决策和反应速度减缓，已经影响到青啤“超速成长，快速反应”的发展战略。????第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。????尤让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。缘于提供给渠道的利益较为单一，目前仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加经销商价值的手段较少，除了现有的培训、协助制定市场营销计划等外，其他重要的手段如人力资源规划、市场调查、企业战略规划、现代化管理手段应用等能够有效增加经销商价值的服务尚未提供。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务）；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。????基于上述考虑，华南事业部在集团统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。????外包????青啤需要打通整个供应链，建立一个平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。????严旭理想的平台是：通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升渠道效率。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方