第十章 组织变革与组织文化.pptVIP

第十章　组织变革与组织文化 第十章　组织变革与组织文化 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展 第一节 组织变革的一般规律 一、组织的生命周期理论 （1）创立阶段。 （2）聚合阶段。 （3）规范化阶段。 （4）成熟阶段。 （5）成熟后阶段。 二、组织变革的类型 ①战略性变革 ②结构性变革 ③流程主导性变革 ④以人为中心的变革 第二节　管理组织变革 一、组织变革的过程 1.解冻阶段 2.变革阶段 3.再解冻阶段 第三节 组织文化及其发展 一、组织文化的概念 《易经》：观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。 泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。 组织文化这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析 。他们认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。 管理是一门科学，也是一门艺术，还是一种文化，日本经济崛起之谜，管理水平高，主要集中体现在日本家族主义企业文化 二、组织文化的基本特征 核心：组织价值观。指组织及全体成员对组织的各项活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。成功的组织总是会不断的创造和更新组织的观念，不断的追求新的、更高的目标。 中心：以人为主体的人本文化 管理方式：以柔性管理为主 重要任务：增强群体的凝聚力 三、组织文化的结构与内容 四、组织文化的功能 一、整合功能：1+1〉2 凝聚成一种无形的合力。 例如：TQC在日本实施好，在美国难实施。 二、适应功能：一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。 三、导向功能：是组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化的过程。美国管理专家威廉和戴维说：“一个组织的长期规划成功与否，同制订规划的具体技术关系不大，而更多取决于使规划的制订得以完成的整个文化传统”。例如：中国文化传统“学而优则仕” 六、塑造组织文化的主要途径 （一）选择价值标准 要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、战略和发展方向 与组织员工的基本素质相和谐 从群众中来，到群众中去 （二）强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育 （三）提炼定格 精心分析 全面归纳 精炼定格 （四）巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范 （五）丰富发展 * * 按照组织的生命周期理论，组织从成立走过几个阶段后逐渐趋于老化，如不及时变革必然倒闭。 （1）组织老化的第一个特征是机构臃肿。 （2）组织老化的第二个特征是反应迟钝。 (3) 组织老化的第三个特征是文山会海。 （4）组织老化的第四个特征是模式僵化。 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”----3“C”力量之一 《再造公司》：3“C”----顾客、竞争、变革 60年代美国管理学家丹尼尔调查发现：全球最大的100家公司，三分之二的公司进行了变革。 二、组织冲突及其管理 （一）组织冲突的影响 竞争胜利 竞争失败 组织冲突的结果：建设性冲突与破坏性冲突 （二）组织冲突的类型 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会成员之间 （三）组织冲突的避免 举例：两个好朋友同时开始创业，几年后，其中一人的公司小有名气，而另一人的公司则举步维艰，后面这家公司老板就问他的朋友：“我们同时创业，条件、机会都差不多，可是......”。朋友没有直接回答，而是问了他三个问题： 1.你的公司有没有一个足以令你的员工激动并愿意与你共进退的发展目标。 2.你有没有将你的思路和价值观与你的员工分享。 3.你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作环境。 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 广义的组织文化与狭义的组织文化 日本家族主义企业文化 ----“社凤，社训，社魂” 日本的企业文化：家族主义的企业文化 1.和魂洋才 2.技术上的拿来主义，管理上的实用主义。 3.重血缘关系，信奉团队精神，归属感强。 美国的企业文化：个人主义的企业文化 1.重科学，重事实，注重量化分析。 2.强调对个人的尊重和自我实现。 3.鼓励竞争，乐于冒险。 4.亲情关系淡漠，注重平等的契约关系