三鼎控股母子公司管控体系设计方案.pptVIP

目 录 目 录 三鼎控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进 目 录 现状分析 三鼎控股组织机构现状图 在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应三鼎控股快速成长的管理的要求 对三鼎控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行 三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设 三鼎控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善 三鼎控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结 优化设计原则和要求 三鼎控股组织结构优化设计遵循的基本原则 战略对三鼎控股组织结构设计提出的要求 内部人员对三鼎控股组织结构设计提出的要求 外部市场对三鼎控股组织结构设计提出的要求 三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素 优化设计建议 综合分析权力分配模式中的各种因素，三鼎控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点 三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采用分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择 组织责任体系调整具体建议 部门职责描述 设计部门职责描述的基本原则 董事会职能 战略投资委员会职能 审计稽核委员会职能 薪酬绩效委员会职能 发展中心 战略发展部 上市办 研发部 顾问室 公关部 管理中心 集团办公室 管理推进部 人力资源部 基建工程部 资讯部 发包中心 财务中心 财务部 融资部 资金部 审计监察部 总裁办 目 录 管控模式设计包含两个方面的问题 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式 不同的管理模式有着不同的结构和目标 三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点 集团管理模式之一：财务管理型 财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排 财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系 财务型管理模式的优点和缺点 集团管理模式之二：战略管理型 战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理 战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化 战略型管理模式的优点和缺点 集团管理模式之三：操作管理型 操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室 操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 操作型管理模式的优点和缺点 操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合对比 三鼎控股集团管理模式选择的主要要素 三鼎控股企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用 财务型控股公司不适合作为三鼎控股的总部定位 操作型控股公司这一组织定位也不适合三鼎控股的发展目标与特点 战略型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与三鼎控股的战略发展要求相符，且符合三鼎控股的现状，更具可发展性与可操作性 我们建议，对三鼎控股下属的子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下属子集团各自的定位 三鼎控股各个层次的决策权和经营重点有所不同 根据三鼎控股战略型控股公司的总体定位，将三鼎控股总部定位为四大中心 三鼎控股采用战略型管理模式将进一步强化子集团的独立运作能力，同时对总部的业务功能提出更高要求 总而言之，三鼎控股的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统 目 录 三鼎控股母子公司责权划分应遵循以下四项原则 三鼎控股每个层次需要进行明确的责权利界定 战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分 对于各种职权，我们需要进行明确的定义 采用战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分 采用战略型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一） “集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是三鼎控股成功运作的基本经验 组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的激励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案 目 录 三鼎控股的管控体系应该是一个由战略管控体系、财务管控体系以及人力资源管控体系组成的“集成的管控体系” 三鼎控股战略管控体系构成 三鼎控股财务管控体系构成 三鼎控股人力资源管控体系构成 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效