三木集团股份有限公司咨询项目绩效管理理论培训.ppt

绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤 增值原则 客户优先原则 结果优先原则 权重原则 过程因素为辅 解决评估“什么”的问题； KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本； 如何衡量上述指标； 列出可以量化的指标； 解决“怎样”、“多少”、问题； 基本 标准：多数人能够达到，客户要求的程度； 卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度； 步骤一 确定工作产出 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 审核关键业绩指标 是否采用最终产出； 指标是否可以证明和观察； 指标综合是否能结识被评估者80%的工作量； 多少评估者介入评估； 关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标 KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程 考核项目介绍 研讨会 从岗位目标… 研讨会 …到所需知识和技能… 研讨会 …到指标… 员工 个人目标 管理人员 期望目标 认同目标 讨论会的次数视具体情况定 四个要点： 各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致； 这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求； 员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定； 人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。 KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 成本 质量 时间 数量 混合型 项目型 时限型 数字型 类型 纬度 — 主要指标 — 辅助指标 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？ 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 关键绩效指标（KPI）具有八大特点 绩效考核的评估者与被评估者—业绩KPI和工作计划指标的制定及考核 直接上级领导 人力资源部 评估者 被评估者 绩效考核的评估者与被评估者—能力和态度考核 直接上级领导 人力资源部 岗位 A 岗位 B 岗位 C 岗位 D 岗位 E 顾客 评估者 公司内部 公司外部 被评估者 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤 绩效实施是一个持续的沟通的过程 计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情； 重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间纪录是一种浪费。 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 沟通目的 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法； 工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理 绩效管理是一种动态过程管理模式； 没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高； 月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。 有利于建立一种绩效驱动的管理文化。 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 发展 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩效管理的成败 数据收集人：被评估人的直接领导人 收集数