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第1章敲开红色大门 广州：登陆点 发布日期：2009.04.20 作者：北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组 20年前，宝洁决定进入中国——一个对于宝洁来说完全陌生的市场。在宝洁的发展史上，从不缺少成功开辟新市场的例子：从北美到南美，从西欧到东欧，再到东亚、东南亚，宝洁没有放过任何潜在的市场机会来发展壮大自己。凭借自己丰富的国际市场开拓经验、深入的国内市场调研、准确的市场进入策略，以及随势而变的市场竞争策略，宝洁在中国走过的20年，展现出一个成熟的跨国公司所具备的基本素质和一个优秀的行业领袖所具有的独特的企业素养。这对于我们来说，特别是我们的本土跨国公司和正积极筹备实施“走出去”战略的国内企业来说，是一段值得系统认识和认真思考的历程，一个值得学习借鉴的经典实例。 1.1来华之前 　　宝洁至今依然是世界上最长寿的公司之一，甚至比联合国里2/3的国家的年纪都要大。2008年宝洁公布的销售额已经超过835亿美元，这也超过了许多国家的国民生产总值。作为一家长寿而健康的公司，它的成功一定有着某种必然性。 　　1837年，英格兰移民威廉?波科特（William Procter）和爱尔兰移民詹姆斯?甘博（James Gamble）在美国辛辛那提市创立了宝洁——当时还是一个以生产肥皂和蜡烛为主的公司。这两个年轻的移民儿一心想要往美国西部寻求发展机会，施展自己的身手，但却由于种种客观原因在辛辛提那市住下了。威廉一开始就从事蜡烛制造生意，而不久詹姆斯也学习制造蜡烛。巧合的是，两人娶了一对姐妹为妻，在岳父的撮合下，这对连襟伙伴于1837年4月12日开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。同年8月22日，双方各出资3 596.47美元正式确立合作关系，并于10月31日签订了合伙契约，他们的首间生产厂兼办公室便设在了辛辛提那市。? ?　　这样一个创业地点和时间，给宝洁带来了巨大的机遇。首先，辛辛那提市作为以肉品加工业为主的工业中心，为宝洁的肥皂和蜡烛的生产制造提供了丰富的原料，并且也让宝洁有机会接触到先进的生产体系。其次，美国南北战争的爆发使得军需蜡烛的需求剧增，这为宝洁创造了大规模扩张的机会，公司的经营达到了前所未有的规模。 　　战争结束后，宝洁迅速地找到了事业增长的新来源——象牙香皂。1879年，公司创始人詹姆斯之子詹姆斯?诺瑞斯?甘博（James Norris Gamble）和一位化剂师，共同研制开发出一种与当时的进口橄榄香皂质量相当但价格适中的香皂。由于这款香皂的颜色洁白，公司另一位创始人威廉之子哈里?波科特（Harley Procter），将它取名为“象牙”香皂。这个名字体现了香皂的颜色特点，以及温和、耐用的特征。为了促进包括象牙香皂在内的三十多种不同类型肥皂的销售，宝洁公司进行了极具开创性的营销策略，包括在电视台赞助播出我们所熟知的“肥皂剧”。? 　　与此同时，铁路的兴起使得商业运输进一步地突破空间的束缚，带来美国所有商业模式的变革。宝洁因时制宜，建立起适应创新的企业文化，成功地在分销及供给方面进行了一系列改革，展现出在全美市场中生产与分销的雄厚实力。随后的公司化改革、基础研发能力的提升、营销研究部门的成立，使得宝洁的各个部门密切配合，这为公司培养出一种独特的品牌建设能力，也为其进一步的发展夯实了基础。 　 　　第二次世界大战后的15年，宝洁步入产品多元化时期。在这期间，宝洁迅速建立起组织严明、多元化消费品行业巨人的形象，将产品范围从原有的香皂、烹调用油和其他油类制品，扩展到食品与饮料、口腔保健品及纸类用品。随着国际事业部的设立，宝洁的运营据点开始拓展到海外。至1980年公司已经在22个国家设有运营据点。在这段扩展期内，宝洁在研发方面有不断的突破，在改善既有品牌的同时，开发出新产品并在技术上进行创新；在营销方面，充分利用广播媒体的力量，并与广告公司建立了长久合作的关系；在人力资源方面，创建了高效率的工作体系；在日常管理方面，进行了事业部的改组。 　 　　此后，宝洁迈入了全球战略实施阶段。在这期间，宝洁积极追求增长，加快创新的速度，对内通过公司内部的品类管理改组及薪资制度调整，以及在管理哲学和产品供应等方面的改变，彻底改良了企业内部的运作方式；对外通过收购进入新业务，积极开拓全球新市场。在西欧、日本及东南亚取得成功后，宝洁随即登陆中国香港地区，并把下一个目标锁定为当时拥有超过10亿消费者的中国内陆市场。 　　从一个名不见经传的小公司，发展壮大为一个经营着300多个品牌、产品畅销130多个国家和地区、在全球80多个国家和地区拥有138000多名雇员的行业巨人，宝洁走过了风雨变迁的百年历程。虽已时过境迁，但我们仍能够在宝洁的百年发展史中看到一条清晰的主线，一条宝洁赖以生存、发展和壮大的企业脉络，那就是了解市场—整体创新—满足市场—调整适应—更深入地了解市场