4 招聘与选拔.ppt

第四讲 招聘与选拔 招聘选拔的程序 招聘准备：招聘需求分析、拟招聘岗位工作特征和要求、招聘计划和策略、确定选拔方法 招聘实施：招聘、选拔、录用 招聘评估：计划与实际录用结果的比较、招聘效率的评估 用人部门申请 →报人力资源部形成规划 →主管领导审批 → 人力资源部实施招聘→ 发布招聘信息→ 初选→ 测验→ 面试→ 体检→ 背景调查→ 试用→ 录用 招聘策略 招聘的人员策略 企业的主管应积极参与招聘活动； 招聘人员热情、公正、高素质。 招聘地点的策略 选择招聘范围；就近选择；固定地点 招聘时间策略 在人才供应高峰期招聘；计划好招聘的时间 招聘渠道分析与选择 内部招聘渠道： 推荐法、布告法、档案法（人员信息系统）等 外部招聘渠道： 广告招聘、公共就业机构、猎头公司、校园招聘、熟人推荐等 招聘渠道分析与选择 招聘渠道分析与选择 选拔测评流程 选拔测评方法 个性心理分析与HRM 选拔测评方法——心理测验 选拔测评方法 传记式问卷 基本原理：过去发生的行为是未来行为的最好测量指标 履历表测量不同于普通的履历表。它是一种经济、实用的 人员测评技术, 由组织或者测评人员通过精心设计的履历 表, 搜集一个人的成长历程和工作业绩, 同时还根据适当 标准赋予不同的履历项目不同的权重, 最后将履历表中的 所有项目得分加权汇总即得到一个人的履历分数。履历分 数可用来预测被测人的工作行为与绩效。 选拔测评方法 传记式问卷 例子： 你由于没有合适的人员而无法完成工作的情况多久出现一次？ A重来没有 B很少出现 C有时候出现 D经常出现 E频繁出现 上大学之前你搬过几次家？ A重来没有 B很少有 C有时候 D经常 E频繁 Likert5点评分：选A计5分 选B计4分 选C计3分 选D计2分 选E计1分 选项独立评分：选B计1分 选D计-1分 选A、C、E计0分 选拔测评方法 传记式问卷 问题： 可能导致被测者产生不公平或被冒犯的感受，从而损伤公司形象 客观测试项目有限不足以全面测试行为倾向，主观测试项目则容易带来被测者的伪装 选拔测评方法 传记式问卷 问题应对策略： 增加客观项目并设计客观项目与主观项目相结合的结构化传记式问卷、增加测试项目与工作的相关性、使用平实易懂的语言设计问卷、在问卷开头说明测评的目的 增加可验证的项目、选择选项独立评分法而不是Likert5点评分法、重点项目要求详细回答、明确警告 选拔测评方法 面试 面试内容 涵盖德、能、勤、绩等各个方面 提问内容与岗位胜任特征相对应 提问内容与提问方式相匹配（客观特征可直问；内在特征可运用情境式提问、行为事件式提问、直问） REF：“结构化面试问题及评价要素” 选拔测评方法 面试 提问方式： 直问：你大学四年在专业年级的成绩排名如何？ 情境式提问：如果现在忽然停电了，你怎么办？ 行为事件式提问：谈谈你最失败的一次团队工作？ 选拔测评方法 性格测试：测试的性格特征应选择与工作密切相关的要素 性向测试：一般包括文字、认知、操作、逻辑等方面的测试项目；与岗位特征相关的性向测试能较好的预测被测者的工作胜任能力 工作样本：要求被测人操作某项与应聘岗位密切联系的工作内容，如机械操作等 文件筐：模拟办公情景，在文件中列出一系列工作状况，要求被测人处理 无领导小组讨论：给出具体情境和待解决的问题，在不指定领导者的情况下要求小组成员共同处理。 履历调查：与应聘人的前雇主和所就读的学校联系，验证相关履历信息 人力资源规划与招聘选拔 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力过剩 辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间 劳动力短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 执行反馈 影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策 入门级别岗位 组织变革时期 无合适的内部人选 需要额外的劳动力 入门级别以上的岗位 应用情景 额外的培训和适应成本 对应聘者所知有限 新来员工对组织文化的理解有限 可能导致新来员工与内部员工之间的相互攻击和过度竞争 广泛的选择 引入新鲜血液 减轻内部竞争的压力 外部招聘 选择有限 裙带关系 可能导致内部员工之间的过度竞争和互相攻击 熟悉应聘者的情况 成本较低 招聘速度快 无需额外培训 鼓舞内部员工士气 内部招聘 缺点 优点 高 地区性/全国性 慢 高层管理类 猎头公司 中等/高 地区性/全国性 慢 大学毕