员工绩效管理体系建立与推行课程培训教材.pptVIP

* 绩效考核与培训 培训需求分析的来源 战略层次 组织层次 职位层次 个人层次 从绩效结果到培训需求 * 培训需求分析的四个层次 战略层次 组织层次 职位层次 个人层次 * 战略层次需求分析 对培训需求的未来分析 组织可能出现的变革引起关键业务问题（CBI）及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪 * 组织层次需求分析 通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法 明确组织目标 了解组织资源 确定组织氛围 考虑外部环境限制 * 职位层次需求分析 本质来自于工作分析 信息主要来源于职位说明书中对知识、技能和态度的描述，而这些描述又来自于工作职责要求 对于哪些是能够通过培训得到改进的任务、知识、技术、能力进行确认 进行培训需求的排序 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求 * 个人层次需求分析 把公司需要和员工个人发展结合在一起 部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求 培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求 * 从绩效结果到培训需求 寻找共性需求 对核心员工满足个性化需求 从员工发展角度看培训需求 * 谢谢大家！ * 成功的绩效面谈主题明确，步骤清晰，环环紧凑 * 考核的内容 工作业绩：数量、时间、成本、质量、满意度等----来源：目标设定 能力：专业技术、计划、组织、控制、激励、沟通等----来源：不同职位的标准设定 态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等----来源：企业文化和不同职位的标准设定 * 考核评价方法 各种测评 关于360度评价 * 绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价 ? 绝对评价： 经过研究和分析，事先确定客观的评价标准 通常用工作数量、质量、时间等因素来表示 不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 ? 相对评价： 绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准， 无法对一个人单独进行评价 相对标准在不同的评价群体中往往有差别。 * 绩效评价方法的类型 图尺度评价法（graphic rating scale） 针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数 将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果 交替排序法（alternative ranking method） 是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是： （1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来， （2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； （3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法 * 绩效评价方法的类型 配对比较法（paired comparison method） 其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。 强制分布法（forced distribution method） 使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。 * 绩效评价方法的类型 行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS） 通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。 建立行为锚定等级评价法通常要求 按照以下5个步骤来进行： 1、获取关键事件 2、建立绩效评价等级 3、对关键事件重新加以分配 4、对关键事件进行评定 5、建立最终的工作绩效评价体系 绩效评价方法的类型 * 绩效评价方法的类型 行为锚定等级评价法的优点 对工作绩效的计量更为精确 工作绩效评价标准更为明确 具有良好的反馈功能 各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性 具有较好的连贯性 缺点： 建立量化等级需要很高的管理成本 对评价者需要进行一定的培训 更适合对过程的主观性评价 绩效评价方法的类型 * 绩效评价方法的类型 目标管理法（Management By Objectives, MBO） 主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。 1、确定组织目标。 2、确定部门目标。 3、讨论剖门目标。 4、对预期成果的界定（确定个人