MBA战略管理-环境与产业分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 识别替代的步骤（续） 如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？ 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。 价值与价值曲线—Accor公司的经济型旅店 高 低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule 1计划 广义替代 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。 ——波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 决定替代的因素 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向） 是顾客需求的变化。 替代过程 市场份额 100% T 时间 替代产品 原产品 面对替代威胁的对策 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 面对历史性的、不可逆转的替代 ——加入到生产替代品的行列。 五、买方和卖方的争价力 影响买方议价实力的因素 产业.集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。 产品对买方的质量性能的影响程度 买方此项外购投入在其总成本中的比例 收益水平等会影响买方的价格敏感性。 T 型生产结构 上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货 下 企业生产能力 游 下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。 如果买方和卖方都具有争价力 在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响 出现了新的互补产品导致互补关系的改变 互补产品市场进入障碍的变化 五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正 替代产品 供应商 买方 产业内部的竞争 潜在进入者 互补产品 顾客策略—合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。 顾客策略—顾客的比例构成 伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾客。 采购策略 采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应； 第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。 基于竞争关系的价格驱动采购策略 最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力 基于合作关系的采购策略 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中 六、产业内竞争的一般因素 1. 市场需求及波动性 2. 产业集中度 3. 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 4. 产业差异性和转换成本 5. 退出障碍 产业退出障碍 即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应