MBA战略管理-组织结构.pptVIP

战略与组织 联想的成长与组织变革 1984年11月，中科院计算所拨款20万元，11个人成立新技术发展公司 “贸工技”三级跳：先做贸易代理，如SUN工作站，HP的CAD，AST微机等；1988年在香港生产电脑主机板，1990年推出联想电脑。1994年建惠州联想科技园；进入技术开发，设计出QDI主板，计算机汉化等技术，强调本土化技术开发：适用性和易用性 战略定位：做外国大公司不能做或不愿意做的事，做国内小公司或短视的公司做不了的事 1988年制订海外发展三步策略：在海外建贸易公司，目的事了解行情，积累知识经验；建有开发中心、生产基地和国际经销网点的跨国公司；在海外股票上市。 产品策略：田忌赛马，做286主机板开始，打国际较弱的中下市场 人才策略：先“缝鞋垫”，最后才能给好不料“做西服”。 不断调整组织：1987年前，联想实行“平底快船”，一专多能，权力高度集中；1987-92年实行“大船结构”：集中指挥，分工协作。实行目标管理和半军事化管理；1993年调整为“舰队结构”：事业部制，集权与分权结合 建班子、定战略和带队伍作为管理三要素 联想销售收入1997年为125亿元，利润2.67亿元，出口1.86亿美元。 企业成长与组织结构 1 1835年：有限责任公司在英国、美国、法国和德国诞生——垂直集中化和职能型 76年之后，事业部制（GM和GE首创：斯隆和杜邦）——多元化扩张 M型组织：战略经营单位（SBU）、矩阵结构、网络结构 组织的变革 威廉。怀特对“组织人”的批判：80年代，组织结构的重组改造（GE的Welch） ABB公司的巴尼韦克： 我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只能保证他们在工作中发挥5-10%的能力。 GE的 Welch： 我们的目标是建立一个能让员工自由发挥其创造力和体会到真实的成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作环境 目标：建立一个有足够灵活性的、有创造性的学习型的个性化组织 组织与发展的矛盾 第三代经营战略、第二代组织模式和第一代管理者 中国国有企业组织问题 定员过松，负荷不足，造成人浮于事：行政与后勤人员过多 分工过细，机构臃肿：延长工作流程，责权关系紊乱，效率低下 主要和关键职能不突出，组织适应性差 协作程度差，附属性职能挤占主体职能 生产性职能偏大，经营性职能薄弱 缺乏战略协调功能 组织模式（结构）单一，缺乏创新性 简单结构 业主制 合伙制 小型家族企业 2 * 职能结构 3 * 多分部结构 4 * 战略经营单位 * 矩阵结构 6 * 壳牌公司矩阵结构 7 * 网络结构 * 组织设计的要素 集权与分权：决定经营责任和战略决策处在结构中什么位置 组织构成：结构与经营业务相匹配 管理系统：将系统与结构相关联，影响行为 * 集权与分权 战略规划 · 年度预算作为主要控制机制 · 在预算内详细的逐项进行控制 · 资金分配要支持公司总部决定的策略 · 详细的程序和规则手册 · 强调基础设施和集中服务 财务控制 · 制定财务目标 · 评估各分部的业绩 ·评估各分部的资本竞价条件 战略控制 · 组织的整体战略 · 各分部的活动和任务的均衡 · 组织的政策 · 总部的作用通过对各分部的业务计划进行协商的过程得以实现 * 组织的配置 Mintzberg关于组织的“建筑砖” 经营核心（operating core） 战略顶点：负责组织的总体管理 中间联系：中间管理层 技术结构：控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，如工程师、会计等 支持人员：如秘书、书记员、文书、技术工 意识形态：组织的价值观和核心信仰 协调机制 相互协调（非正式方式） 直接监督 工作程序标准化 产出标准化 技能标准化 理念标准化 责任中心的不同类型 成本中心：控制劳动力、材料、服务等成本 利润中心：控制利润 投资中心：控制投资收益 激励制度考虑的因素 对公司业绩的贡献：定量和定性测量 行为类型：鼓励创新、自信，协调合作 差别待遇，鼓励发展 * lxc *