MBA战略管理-价值链分析.ppt

利用信息创造价值的三个阶段 第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力； 第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链； 第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。 五、价值链的改进 改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链 重组价值链的几种方式 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。 战略管理  价值链分析 上一讲的要点 BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性 思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如何考核？ 本讲主要内容 一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进 一、竞争优势与价值链 迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动” 案例：人民捷运公司 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运 机上售票 旧飞机 不供餐饮 收费托运 市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运 价值链 人民 捷运 大公司 案例：卡西欧 集成电路设计 及制造 产品设计 与生产 产品销售 自行设计 委托加工 使用专用集成 电路开发产品 注重对零售商 的准联合 购买标准 集成电路 使用标准集成 电路开发产品 通过零售商 价值链 卡西欧 其他 企业 价值链的概念 价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 支持性 活动 基础性活动 一个制造业企业的典型价值链 技术开发 人力资源管理 企业基础管理工作 采购 进货 物流 运营 生产 发货 物流 市场 销售 服务 MARGIN MARGIN 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 运营生产 热处理 机加工 组装调试 质量检验 价值系统 上游 公司 下游 价值链 价值链 价值链 企业的 活动、 成本和 收益 用户的价值链 销售商 的活动、 成本和 收益 供应商的活动、成本和收益 价值链的关键环节 在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料 植物提取 制浆 灌装 配送 零售 二、价值链分析 价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径 识别活动 如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动 例：制衣业企业的基本活动 原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输 成品：选择批发和零售商 成品运输 生产：打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 销售：服装发布会 新产品广告 季节性促销 服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见 活动的经济性 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 结构性成本驱动因素 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性 运营性成本驱动因素 员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本 成本标杆 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。 三、价值活动体系 波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。 战略定位与价值活动以西南