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企业分配20策——简析立体薪酬体系 编者按：# [7 Q5 T$ x5 q$ D0 n$ W5 g改革收入分配制度、规范收入分配秩序已成为高层关注的重要话题。我国当前的薪酬体系与国家高速发展的经济严重脱节，要求变革社会主义初级阶段人事工资框架，重塑分配体制的呼声日益高涨。民生燃气集团总裁汪方怀对企业分配制度的改革一直有着深入的思考，他以独特的视角、丰富的实践，对构建企业立体薪酬体系提出了全新的见解。他针对一些企业收入分配制度滞后，激励功能缺失，员工对企业认同度不高等诸多问题，撰文提出构建一个多层次、可取舍、适应性强的薪酬体系，并从基础保障、绩效激励及经营分享三个层级对立体薪酬体系进行具体阐述。. t2 Z ?2 R9 W9 A6 R: I/ g2 H2 c! I {企业薪酬管理经历了古典管理、科学管理和现代管理三个阶段，目前正经历着巨大变革。基本趋向是薪酬支出占企业成本的比重日益上升，薪酬设计更赋多元化、人性化，资本分配方式越来越被广泛运用。尤其是，薪酬管理已不再只是对劳动贡献的承认与回报，而上升为企业战略的一部分，成为体现企业价值观，实现企业远景、战略目标的战略性政策。8 u- M* `( Y# ?$ l s- E探讨薪酬管理离不开公平与效率这两个基本点。薪酬体系的理想状态是达到公平与效率并驾齐驱。公平，旨在解决“不患寡而患不均”的问题，着重于理顺薪酬体系的内在结构，以形成科学、合理、和谐、顺畅的能力、贡献、报酬对应关系。薪酬公平包括内部公平与外部公平。企业内部职位等级、工资结构合理时，员工会获得内部公平感。当企业薪酬水平高于同一区域、同一行业的薪酬水平时，员工会获得外部公平感。薪酬的公平性是确保企业发展，促进薪酬增长的基本方面。效率是薪酬管理的追求和归宿。薪酬承担着配置、激发智力资源与资本，培育、提高企业核心竞争力的重任，是最终确保与提升薪酬公平性的根本途径。! ?; |6 K1 X4 S- L% I* N) M, s构建立体薪酬体系的基本思路是：在法律、法规框架以及社会综合环境允可前提下，综合考虑企业战略导向、行业竞争、自身效益和员工岗位职级、技术训练水平、绩效表现、工作年限等，进行薪酬战略、制度和技术创新，不断向员工提供提高自己、创造业绩、增收致富的机会，建立企业、部门效益与员工业绩的联动反应机制，实现人员薪酬与企业发展同步增加，与效益提高同步增长，并重点向创富人员倾斜，探索公平和效率相结合、主渠道和多渠道相结合、成本性收入和效益性收入相结合、竞争性收入和非竞争性收入相结合、显性收入和隐性收入相结合、即期收入和中长期收入相结合等多种分配方法，逐步形成多维度、多模块、多机会、多通道，积少成多、细水长流的人员薪酬激励约束机制和杠杆。按岗位、技能、绩效等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照对应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、经营分享三个板块，其间互有交叉、重叠，但至少应包含二十个关键要素。 f+ U1 J5 K2 `8 N/ b2 D7 A7 ~0 X( p \3 o1 h# c8 E　　基础保障基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成企业对员工的基础保障，满足员工基本生活需求及基本职场心理预期，可以消除不安全感、不满意感，产生劳有所得的稳定感和归属感。其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、基本福利的法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。: P/ v/ V. a f! y+ a$ [１、基本工资8 {; h3 l( Y7 D0 I A! Y基本工资是企业薪酬制度的基础和核心，具有相对稳定性。大多数员工对薪酬制度的公平、合理性的感觉是以基本工资为基础的。基本工资标准一般应综合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略，当地居民生活成本指数等因素来确定。通过工作分析和职位评估，合理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用固定工资制、计时工资制、计件工资制、结构工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人员年薪中的基准年薪也属于基本工资范畴。基本工资标准一般就高不就低，逐年加薪，小步不停。6 h: z V# e0 F9 \: l4 j+ H( h近来，宽带薪酬体系在国内的中国网通、西门子等少数企业开始尝试。它是作为与企业组织扁平化、流程再造、能力导向等新的管理战略相匹配的薪酬结构方式应运而生的，强调能力和业绩，将原来过多的薪酬等级予以合并、减少，但大幅增加了宽度。典型的宽带薪酬级别不超过４个等级，但级别内部的浮动范围则高达２００％—３００％。专业技术人员只要工作出色，薪酬可以与经理平起平坐。员工即使职位