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* * * * * * * 6.2 全面预算管理制度 6.2.1 预算管理组织架构 6.2.2 预算管理组织责任 6.2.1 预算管理组织架构 股东大会、董事会 预算决策机构 投资/利润/成本中心 预算工作组 各责任中心 预算管理机构 战略层 作业层 运营层 预算组织机构 预算编制和执行机构 预算监督和考评机构 预算管理委员会 企划管理部 财务会计部 人力资源部 内部审计部 预算工作组 公司监事会 董事长、总经理 部门和分公司主管 监控层 6.2.2 预算管理组织责任 层面 预算组织 责任 战 略 层 股东大会、董事会 制定战略计划 审批年度财务预算计划 预算管理委员会 制定公司经营计划和考核指标 提交年度财务预算计划给董事会审议 制定全面预算管理制度和年度绩效考核制度 运 营 层 预算工作组 主管预算编制、落实、协调、信息反馈等日常工作 提交年度财务预算计划给预算管理委员会审议 分解公司考核指标和目标到各责任中心 主导跨部门的成本预算和DAPDCI方案的设计和执行 作 业 层 各责任中心 编制本部门运作计划和费用预算 分解本部门的考核指标和目标 为DAPDCI方案的实施设计和执行PDCA过程控制方案 监 控 层 预算工作组 日常预算监控管理 预算考核和绩效评价 公司监事会 整体监控预算的执行 6.3 面向过程的管理体系 过程管理体系 作用 典型工具 供应链采购管理体系 面向上游供应商产品质量、成本和交货期进行过程控制 垂直一体化模式/ 垂直分裂模式 生产运营管理体系 面向内部生产过程的质量、效率、库存、物料进行过程控制 LP/IE/5S/VE 质量管理体系 面向从研发、采购、生产、销售、售后的全过程质量控制 ISO9000/6б 安全管理体系 面向安全管理的过程控制 OHSAS18000 环境保护管理体系 面向环境管理的过程控制 ISO14000 风险管理体系 面向风险管理的过程控制 内部控制/ERM 物流管理体系 面向供应链的物资运输过程控制 SCM/第三方物流 客户关系管理体系 面向市场营销和客户服务的过程控制 CRM 人力资源管理体系 面向人力资源管理的过程控制 HR 6.4 面向结果的绩效管理体系 6.4.1 绩效管理体系的作用 6.4.2 制定关键绩效指标(KPI)的要求 6.4.3 基于多因多果平衡计分卡的KPI设计 6.4.4 多因多果平衡计分卡的实施 目标KPI指标 过程KPI指标 绩效考核制度 经营检讨 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核与经营检讨 考核结果用于 分配和激励 绩效管理的过程是：首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）进行奖励（激励机制），使其持续改善并完成更高的目标。发现做得不好的地方（经营检讨）要通过分析找到原因所在并进行改正。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 6.4.1 绩效管理体系的作用 6.4.2 制定关键绩效指标(KPI)的要求 关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicators)是绩效管理体系的核心内容，分目标(结果)和过程两种KPI指标。目标KPI以财务指标表示，过程指标以非财务指标。 KPI的确定必须与战略规划为导向，在定性地确定关键成功要素（CSF, Core Success Factors）后，再对CSF进行各种定量描述，得出KPI。 制定KPI目标必须服从SMART原则: 1) Specific 具体性; 2) Measurable 可度量; 3) Attainable 可实现; 4) Realistic 现实性; 5) Time bound 时限性. 6.4.3 基于多因多果平衡计分卡的KPI设计 6.4.3.1 多因多果的的平衡计分卡(MIMO-BSC) 6.4.3.2 基于多因多果平衡计分卡的KPI 6.4.3.1 多因多果平衡计分卡(1) 战略 目标 客户方面 客户是否满意？ 财务结果 利润和成本如何？ 内部过程控制体系 各管理体系是否有效地控制过程？ 可持续发展 企业软实力如何? 6.4.3.1 多因多果平衡计分卡(2) 财务结果 客户 过程控制体系 可持续发展 股东净资产收益率 资产 收入 产品 税收 政府 成本 客户 质量 效率 资金 客户 风险 人力 环保 安全 研发 采购 生产 质量 销售 风险 人力 资源 供应商 员工 环保 安全 。。。 文化制度 竞争优势 研究开发 信息管理 知识管理 6.4.3.1 多因多果平衡计分卡(3) 多因多果平衡计分卡的观点: 企业本身是独立的法