KPI设计思路与实施.ppt

? 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。 考核结果运用于个人发展 绩效管理中常见问题的处理 怎样判断目标能否达成 必要条件 充分条件 为何要达成这个目标 意愿有多强烈 达不成怎样 愿意付出什么样的代价 怎样判断目标能否达成 怎样修正目标 第一步：修正计划而不是修正目标 第二步：修正达成的时间 第三步：修正目标的量 第四部：万不得已，放弃目标。 各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力 设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题 与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。 决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。 将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。 用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。 书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。 向上司确定目标的方式 依照所处环境的资源、工作的难度、经验和个人能力 向下属解释他的和公司的目标。 你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。 征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。 要再确认最后的目标和次目标，并书面化。 制定下属目标的方法 了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。 确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。 建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。 用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。 权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。 如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。 处理多重目标间冲突的方法 说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助 个人能够得到锻炼，使自己更加专业化 在公司内得到升迁的机会 得到相应的奖励 获得工作的满足感和成就感 公司与个人目标冲突问题的解决方法 反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。 在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。 设立目标时来自员工的阻力 解释目标的实际好处，鼓励行动。 允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。 使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。 说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。 明确设定目标是他们工作的一部分。 先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。 解决员工阻力的方法 确 立 目 标 的 程 序 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法 步骤四：所需的技能及知识 步骤五：为达到目的必须合作的对象 步骤六：目标完成日期 订立目标的误区 误区一：将没有量化与时限的想法当成目标 误区二：将目标建立在现实上，而不是自己的 憧憬上。 误区三：依据现有的信息确立目标，而不是确 立目标后去寻找帮助达成的信息。 误区四：根据现有能力确定目标，而不是先确 立目标，在准备达成目标的能力。 目标设定窍门 下课了！再见！ 讲师逐条给案例，并请学员动手写在教材上。 步骤二：通过列好处，慎重考虑此目标给公司、部门、个人带来的益处，确认目标的价值。例如“小区为环保和特色，派骑警巡逻”，反而污染环境、扰民，遇到危险要下马追踪。 步骤三：预估风险，提前回避或有应急措施。例如：巨人集团大厦82层盖一半就破产了。 步骤四：如中天小学要与北京小学合作 步骤五：跨部门合作，一发动全身，如工期影响物业和营销。 步骤六：逐步都有时限，保障最后的期限。 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。 中心 部门 序号 指标名称 指标类别 相关数据名称 数据来源部门 KPI指标完成情况 企业 公司 1 产销量 企业级 各品牌产量之和 运营中心 各品牌销量之和 运营中心 2 市场占有率 企业级 现时单品牌市场占有量 营销中心 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 3 净资产收益率 企业级 净利润 运营中心 平均净资产 运营中心 净资产受益率 运营中心 4 资