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PMC-生产计划与物料管理 讲课人：左立新 2006年4月7日 课程大纲 生产排程常见问题 制造业生产计划的模式 排程要领与演练 生产线平衡技巧与改善 第一章：生产排程常见问题 客户的需求： 品种更多 交货更快 质量更好 价格更低 服务更优 哪几项与现场主管有关？ 第一章：生产排程常见问题 1，订单交期短 2，换线频繁，进度落后 3，紧急(插单)订单多 4，产品设计开发变更频繁 5，欠料频繁发生 6，制程不良品多 7，设备或模具与人员不足 8，排程技巧不佳，产品漏排，错排 9，产能不足，外包困难，工作调遣失误 10，未建立产销制度 以上问题，怎样解决呢？ 第二章：制造业生产计划的模式 1。计划性生产模式： 小样多量，专用制程设备 规格，式样，交期，大部分由生产者决定 先产后销，预测比较准确 项目工程，高科技产品居多 第二章：制造业生产计划的模式 2。订单式生产模式： 多种少量，泛有设备 客户决定规格，式样，交期居多 先销后产，预测不易 消费产品，工业用产品居多 第二章：制造业生产计划的模式 3。混合式生产模式： 针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)---计划性 针对可提供订购(月，季，半年或年)计划之大客户或每月均会订购客户之品号---计划性 其它订单式 个案研究 广州某五金厂规模约500人，为典型的少量多样制造型企业。PMC部共2个职员，主管负责安排生产计划，从接单到出柜一人负责，常因到处救火而焦头烂额，生管文员从事物料管制和资料整理工作，由于刚任职不久工作经常出紕漏。长期以来，受众多因素的干扰，该部工作开展一直很不顺利，常遭到总经理的责备及相关部门的抱怨，具体面临如下问题： 个案研究 1，现生产计划为“转手批发”，生管仅把订单数及出货期做成汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。 2，常出现主件与配件无法配套生产现象。 3，由于生管采用“大排程”方式，造成各制造课之间对各订单上下线无共识，常因此造成生产断线。 4，采购原材料经常欠缺，且因来料品质不良造成制程不良率与报废率高，经常补料。 5，仓储库存数量不准，导致生管文员有时根本就不扣减库存就申购原材料，造成物料呆滞。 第三章：排程要领与演练 问题： 同时接到10个订单，您依据什么 原则排订单？ 1)，交货期先后原则 2)，客户分类原则 3)，产能平衡原则 4)，工艺流程原则 排程的要素： 1，优先率 2，标准工时/产能情况 3，人/机状况 4，物料情况 5，库存成品情况 生产计划的基础 1，生产资料(生产日报表) 2，人员状况 3，机器状况 4 物料状况 5质量状况 优先管制： 1，排程是否正常运作 2，存货在制程中是否正常，充足 3，作业员能否达成标准的生产率，使装配线均衡 4，零件能否依生产计划采购 优先管制：为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建立工作之优先级。 优先管制的前提数据： 1，作业前置时间 2，订单规定的时间 3，作业标准工时 例：2002年第一季 采购作业前置时间：10天 订单规定的时间3/1-1/1=42天(工作日) 作业标准工时：6000/110=55天 此一订单： 优先管制表 标准产能之计算 标准产能之基本要概念：单位时间内所能生产的产品数量。 根据单位时间不同又可细分为：PCS/人.秒 、 PCS/人.分、 PCS/人.时…… 假如人员(包含设备)相对稳定，标准产能又可简化为：PCS/班、 PCS/天、 PCS/月、 PCS/年 自检：如何计算生产节拍？ 流水线的节拍 流水线的节拍=计划期内有效工作时间(分或秒)/计划期制品产量（件） 如果计算出来的节拍，时间很小，产品体积小，重量又轻，不便单件运输，可按一定组量运输，要计算节奏，所谓节奏是指流水线上前后出产两批相同产品之间的时间间隔，其计算公式为： 　　节奏＝节拍＊运输批量 标准产能之计算 计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工时之计算以下介绍两种简单易行的方法： 1)。历史数据法： 2)。秒表法：其基本原理是利用秒表测算每道工序的作业时间，再经一定的技术处理即可得出该道工序的标准工时。 标准工时=净作业时间+宽放时间 如属单机作业，则标准产能直接以工作时数/标准工时即可： 如属流水线作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，再以工作时数/最长之标准工时即可 个案研究2：生管之死 大山公司是月产值超过500万美元的家具制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不是人员不足，而是排进，插单，急单一直很多，常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部主管也不很支持属下，经于不支而去职-