高效实用薪酬管理体系建设.ppt

引言如何看待薪酬在管理中的作用 引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位 第一篇薪酬发展趋势及基本理念 薪酬管理的发展趋势 ■从经济薪酬为主转向全面薪酬回报 更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道 更注重对业绩和资质的奖励 从关注结果公平转向关注程序公平 专门人员薪酬设计的专门化 有弹性,可选择的福利制度 薪酬和薪酬之外的激励要素 薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度 成功的激励薪酬的主要特征 关于薪酬满意度 员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用 薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题 广义薪酬因素的影响 HR职能部门应承担薪酬管理角色 第二篇建立岗效工资模式 为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资 薪酬战略 tophr认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 综合管理类岗位通用素质的提炼 综合管理类标杆岗位素质模型——制丝车间主任 素质定义、行为标准及等级描述 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 岗位规范化操作手册编制流程 岗位规范化操作手册编制的几个关键点 岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用 岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。 通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构 通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础 然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪酬体系设计中得以体现 每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列 在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要 岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法 评分法确定方案包括五个步骤 评分法的优点、不足和注意事项 因素一：知识 因素二：经验 因素三：活动范围 因素四：决策责任 因素五：失误后果 因素六：内部联系 因素七：外部联系 因素八：督导职责 因素九：督导人数 因素十：研究分析 十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定 每个岗位所属的等级根据总得分确定 薪酬级别划分经验参考 薪点表 上述薪点表特点 薪点表 宽带薪酬设计——级内分档（区） 宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（二） 宽带薪酬设计——薪酬晋升标准（一） 岗位评估的基本流程 岗位评估小组的构成及标准 企业高层 人力资源部 各部门经理 适当考虑基层员工 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员 评估小组工作规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益 评估的是岗位而不是该岗位的任职者 岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。 评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇） 岗位评价方法验证 为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定之后，应进行必要的信度和效度的分析和检查。 主要方法：试评价 岗位评价方法验证 效度评估 岗位评价方法验证 信度评估 岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系