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战略管理工具 1．平衡计分卡（Balanced Score Card） 概述： 综合记分卡是一种管理系统，该系统能将长期远景和战略与短期的策略及行动联系 起来，并根据已定目标来追踪业绩。它有助于将所有的业绩评估因素纳入一个统一的系统。同时平衡计分卡在传统财务评估的基础上又增加了三个纬度：消费者，内部业务流程和创新增长。财务维度衡量企业向其股东提供的最终价值。其它三个维度的目标和评估标准都将为实现财务维度定义的目标而互相连接起来。 产生背景： 由Renaissance Solutions公司的 David Norton和哈佛商学院会计学教授，Robert Kaplan, Arthur Lowers Dickenson首先提出并发扬光大。 示例： 2．SCP 模型分析 概述 背景 实例 3. 通用/麦肯锡矩阵（GE / McKinsey Matrix） 概述 1970年，麦肯锡在为通用电气咨询过程当中，为了准确分析客户众多的战略业务单元开发了这个网格矩阵。纵轴的行业吸引力类似于波士顿矩阵中的市场增长率，而横轴的业务单元优势类似相对市场份额。 业务单元优势 高 中 低 行业吸引力 高 增长 增长 保持 中 增长 保持 退出 低 保持 退出 退出 行业吸引力可以通过对包括市场增长率，市场规模，行业利润率，宏观经济因素，竞争对手，需求变化等等给与一定权重得到，权重根据行业的具体情况而定。影响业务单元优势的因素有现有市场占有率，品牌，配送网络，生产能力，相对竞争对手利润率。 根据每个业务单元在矩阵中的位置，可以作出三种战略选择，即 增长：强势单元强势行业，强势单元一般行业，一般单元强势行业 保持：一般单元一般行业，强势单元弱势行业，弱势单元强势行业 退出：一般单元弱势行业，弱势单元一般行业，弱势单元弱势行业 尽管相比BCG矩阵，麦肯锡/通用模型有所提高，但是它依然没有考虑到各个业务单元之间的相互作用以及创造价值的核心竞争力，因此，业务组合分析矩阵只能作为对战略业务单元的简单解析，而应该是资源调配的主要工具。 4．核心竞争力 概述 1990年, C.K. Prahalad 和 Gary Hamel在“公司的核心竞争力“一文中首先使用了核心竞争力一词，用来代表公司集体学习协调的技能。他们认为公司的核心竞争力直接导致了公司的核心产品，核心产品不直接卖给用户，但却被用在公司绝大多数终端产品的制造当中，没有核心竞争力，一个大公司只不过是众多分离业务单元的集合。有了核心竞争力这个粘合剂，众多业务单元才能组合成一个有机的整体。 核心竞争力的概念被用来指导新领域的进入，公司应当进入市场机会与自身核心能力相匹配的领域。核心竞争力的识别有三个标准：适用于广大市场，影响众多中端产品，竞争对手难以模仿，核心竞争力往往体现在组织内部协调一致完成新技术，新产品开发的能力，因此简单雇用一些技术专家未必能够形成自身核心能力，但这并不意味着核心竞争力的配置需要付出巨资，低成本的战略联合，获取执照，组织设计都有可能让组织获取某种核心竞争能力。 由于公司可能出售他们的核心产品给其他公司用于中端产品的制造当中，传统的品牌市场份额不足以体现某些公司的核心竞争力，Prahalad 和Hamel suggest 建议使用核心产品份额作为适当的度量标准. 某些公司的品牌市场份额可能不高，但是核心产品份额却可能很高。 核心竞争力在战略中的应用体现在业务组合上，公司不应当按照不同终端产品来分类，而应当按照核心竞争力来划分战略业务单元。业务单元管理人员如果太专注于终端产品的销售，则可能忽视核心能力的培养。 5．SWOT 分析 概述： 内外部环境扫描是战略规划中不可或缺的组成部分，通常内在环境可以划分为强项和弱项，外部环境因素可以分成机会和挑战。SWOT分析对于比较公司拥有的资源和能力与外部竞争环境是否匹配非常有帮助。 公司的强项可以包括专利，品牌，声望，低成本，对自然资源的排他性拥有，以及配送网络等等。缺少以上资源或能力则可以视为公司的弱项。在某些情况下，公司的强项也会同时成为弱项，比如较大的生产规模可能使竞争对手望而生畏，同时较大的固定资产投资在迅速变化的市场环境下应对缓慢。机会可以是外部环境提供的盈利或销售增长机会，比如某种没有被满足的客户需要，新技术的开发，监管环境的宽松，国际贸易壁垒的消除等等。威胁可以视为外界环境对公司的所有不利因素，比如替代产品，消费者口味的转移等等 S-O 是指公司应当追求与自身能力相匹配的外部机会 W-O指公司在追求外部机会前应当克服的弱点 S-T 指公司应当充分发挥自身长处，寻找方式方法降低对外界威胁的敏感度 W-T指公司应对外部威胁和自身弱点采取的防卫战略 6．海外拓展战略 模式 适用环境 优势