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战略导向的业绩评价 企业集团业绩评价系统设计 　业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。 　　从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价则重视不够。2002年6月，财政部颁发了《企业集团内部效绩评价指导意见》，对企业集团内部业绩评价体系做出了原则规定。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。《企业集团内部效绩评价指导意见》对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一颁布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可避免地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。因此，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。 　　以战略为中心是当代国际范围内企业管理的基本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外。 　　按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。根据卡普兰教授的研究成果，可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图1所示。 　　由图1可以看出,基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个基本步骤 　　1.战略制定 　　战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析(优势、劣势、机会和威胁分析)。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。 　　2.战略实施 　　战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。为确保战略的有效实施，需要将战略转变为年度预算，从而将战略指标转化为详细的操作行为。卡普兰教授将高层的战略计划和详细的操作行为之间的区别可以比作飞机驾驶员所面对的挑战。当在30000英尺高空飞行时(战略飞行)，飞行员仅仅使用一些指示器来指引飞行的路线。飞机通常是在自动驾驶，操作室的气氛通常是很放松的。到了目标，他们必须从高空驾驶转成机场着陆状态，此时，控制操作细节和策略成为关键：控制小组发出明确的指示以进行正确的执行。飞行员遵从“逐级递减”的方式将飞机从30000英尺的战略飞行转为着陆要求的细致精确的操作(操作飞行的预算控制)。这一转变过程可以通过平衡计分卡得以实现。 　　3.基于战略的业绩评价 　　基于战略的业绩评价实际上就是结合企业战略来动态地衡量战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程。 　　4.与业绩评价相结合的激励制度 　　在对所属企业业绩进行评价的基础上，可以在集团内部落实奖惩制度。所谓奖惩制度就是业绩指标与奖惩资源的结合。 　　由于我国的企业集团业绩评价工作起步较晚，对有些问题的研究还不够深入，还需要进一步完善。以下几个问题特别值得注意： 　1.企业集团整体最优化。在完成自己目标的同时也完成企业集团的目标，达到企业集团整体利益最大化。 　　2.可控性。即每一个所属企业的业绩指标都应尽可能反映出集团公司的情况，而这些情况都应是完全在所属企业的控制之下。 　　3.业绩评价指标的相互联系。在理论上，企业集团中的每个层级、每个单位、每位组织成员都对应着一组业绩指标，而这些业绩指标是相互联系在一起的，形成一个相互联系相互独立的指标体系。但在实务上，问题远比这复杂的多，需要设计者的经验、对面临问题的理解程度和创新能力。 　　4.业绩报告系统。业绩报告系统应该简洁、经常和有用。针对具体企业集团设计简洁、经常和有用的业绩报告系统，具有很大的挑战性。我国企业集团很少注意业绩报告系统的设计，还需要进一步理论研究和经验总结。 　5. 业绩指标与战略发展的阶段性。子公司是母公司战略实施的载体，由于子公司的战略地位各不相同，母公司对其要求也不尽相同。在子公司不同的经营战略阶段，业绩评价的侧重点应有所差异。 　6.母公司的财务安排对子公司的影响。由于财务安排的决策权属于集团公司，对所属企业而言，财务安排对其产生