试看跨国企业如何战略成长.docVIP

试看跨国企业如何战略成长 历久不衰的企业的成功关键在于稳定的成长。因而管理者不能听任企业自由发展，他们必须选择一种能在较长的时间内给企业带来持续销售增长的战略规划。一时突飞猛进的战略规划常常不利于企业的成长。一个好的成长战略往往抓住了企业扩张的关键点，而其中最重要的是支持企业扩张和多元化发展的技术诀窍和组织结构。这样的战略关注企业内部，而非关注竞争对手可能做什么或哪一类技术变革会引起产业变革。 　　驾驭企业战略性成长的是企业拥有的一系列能力。本文将根据三家世界知名企业的成长经验，给出三种企业战略性成长的基本模式，其中无所谓哪种模式最优，关键是要考虑组织学习、知识获取以及知识传递的基本原则。 　　规模化成长模式缔造了网景 　　更多地从事你所擅长的 　　规模化的重点应放在具体产品、技术和细分顾客群上，它立足于对有关产品、技术和顾客的一种连续的观点。规模化还要求一个企业能迅速实践它的想法。 　　Netscape(网景)的创建者认为lnternet将彻底改变人们工作和交流的方式。为此他们着力于开发基础性的软件，希望以此使企业位于新网络化世界的核心地位。Netscape的创建者之一Jim Clark曾说过：摩托车赛中有一条公理，它完全适用于科技产业：快速启动，不断前进，否则就会失败。在两年中，Netscape通过迅速增加各种不同的服务器，打开企业内联网和外联网的新市场来保持成长动力。接着，Netscape转向电子商务，所有这一切只用了四年时间。 　　1.积极投资 　　企业要通过规模化实现成长，就需要围绕核心技术和供给来提升产品开发能力，利用现有的分销渠道满足新客户群的相关需求进而拓宽产品线、增加营销力度。而这些又必须以增强生产能力，扩充企业基础设施为基础，如何建更大更好的信息系统和核心人力资源管理系统，以便迅速招募和培训员工。 　　通常在出现明显的销售增长前，企业就必须进行积极的投资。如果Netscape在看到成长时才进行投资，它将面对比过度投资更严重的问题。 　　2.专业化和标准化 　　高速成长的企业通常在财务会计等领域进行集权化和标准化管理以控制日益增加的业务往来。起初它们有一些简单的职能机构，随着企业的成长，它们在与特定产品和地域市场相关的分支机构中复制这些职能部门，由更小的团队来服务特定的细分市场，并对所需的资源进行管理。Netscape从一个小规模的研发团队发展到独立的浏览器和服务器产品的RD机构，再到独立的电子商务和网页的RD机构的过程中，充分实践了职能领域的专业化和标准化。 　　3.知识融合 　　要进一步改进和开发利用现有产品、流程和营销诀窍，核心人员必须能快速学习并分享洞察力和技术知识。Netscape的合作者Mark Andreessen和Netscape的核心编程人员在设计Mosaic期间，获得了极其珍贵的设计经验和对市场的认识。但他们缺乏必需的经费、管理技能和组织能力。Jim Clark成了不可或缺的人物，因为他知道如何将一项技术变成一项业务，如何吸引人才和积累其它资源。 　　同时，Netscape 必须吸纳许多新人，Clark雇佣了一些年轻的程序员，并阶段性地从计算机和电子产业中招募有经验的人员担任兼职工程师及专家，然后将这些兼职专家的知识同企业专职员工的知识进行融合。 　　4.结构调整 　　为了实现知识的分享，一个企业必须建立正确的组织结构、业务流程和企业文化。在Netscape的成长过程中，它一直努力维持小企业所特有的创造性和变革能力。1996年下半年，它对既有的产品大类进行重组，进一步对产品种类进行细分。细分后的每一类产品都有自己的总经理，该经理全面负责自己管辖的产品。 　　这样的安排有一定的缺陷，如缺乏合作、重复劳动，以及会发生一些原本通过群策群力可避免的错误。1997年，Netscape决定细分后的各类产品都必须直接向Andreessen汇报。公司的这一决策有效地集中了对产品开发的管理，给予了Andreessen否决项目的权力，同时迫使编程人员同客户之间进行更多的知识分享。 　　5.尽早向顾客学习 　　Netscape通过向顾客学习，发现了intranet市场。此前，瑞士的一家大银行将Netscape的浏览器和服务器技术用于它的内容合作网络，从而使雇员通过使用internet交流备忘录能很方便的分享信息。Netscape迅速认定intranet是一个新机遇，并将intranet的理念拓展到创建Extranet。 　　复制成长模式缔造了宜家 　　在新领域中重复商业模式类似于规模化，复制源于一种对产品、技术和顾客的连续观点。但与规模化不同的是，这一成长模式必须包含地域扩张的目标。 　　IKEA(宜家)的创始人Ingvard kamprad信赖瑞典的设计技术以及能将