美国通用电气公司的成功战略.docVIP

组织行为学小组讨论案例 美国通用电气公司的成功战略 一 . 案例背景介绍： 进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克 · 韦尔奇。这家公司的市值从 1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元通用电气成了全世界的头号企业韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整韦尔奇它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范但韦尔奇拿事业部制开刀，要做外科手术。韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面： 　　在组织结构上，推行扁平化的改革 　　GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多韦尔奇解雇了一大批中高层管理者基层组织变革运用全体员工的智慧改进 GE工作韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇韦尔奇GE公司在上世纪80年代至90年代20年时间里，实施了四个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代领导、对GE公司的组织变革、实施了一系列新的战略。全世界都在学习 GE的管理经验，学习GE要根据自己的国情，些总体素质不够高企业，也许学GE是一种好高骛远的行为这样一个成功的企业值得学习发扬它优秀的东西，抛弃它不合时宜的东西GE公司在20年中众多成功经验韦尔奇上世纪 80年代初，美国经济开始萧条 1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性。整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来他们希望只要稍微多加一把劲、只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济已经有1年历史的公司机构臃肿，等级森严对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路大企业成长到一定规模屡见不鲜的全公司有40多万员工，管理层次有12层，工资级别多达29级。管理层次繁多，多头指挥现象严重，令员工无所适从。而且沟通渠道不畅，信息层层传递速度慢，失真大，得不到及时反馈。这样公司无法对各种信息及突发情况出迅速反应，直接的后果是公司上层管理思想及理念无法很好地贯彻到基层，高层领导也根本不了解基层的情况，制定的管理措施可能与公司实际情况脱节韦尔奇经济韦尔奇通用电气公司GE公司光辉业绩的主要创造者。韦尔奇前任雷吉·琼斯决定提任韦尔奇的决策韦尔奇GE公司发展史上雷吉·琼斯通用电气公司需要改变洞烛先，激烈个性特质韦尔奇通用电气公司韦尔奇的改革从定位开始，他将通用电气的定位由追求“规模大”改为追求“价值高”他了通用电气“要做全球最有价值的公司”的愿景通用电气通用电气的可分为两个阶段：80年代的10年为硬件创新阶段，这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，可谓“破字当头，立也就在其中”了。这时，韦尔奇有两大举措是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司是通过“精层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精为 5 个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使通用成为世界一流的竞争者。90年代的10年为软件创新阶段，如果说前10年以改造通用公司为主，那么后10年则以改造通用人为主这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标，建立信任和信心，赋予员工权力，消除不必要的工作，创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作，不仅为推行六西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。韦尔奇领先变革在被迫改革之前就进行改革。GE的成功并非是因为其处于一个朝阳产业，而在于其适时应变、充分地把握自己的命运；这正如GE改革功臣杰克·韦尔奇改组GE的成功并非出于他赶上了好时机，而在于他的思想和他非凡的经营理念。把握变革，适应变革，充分利