理想的领导者与领导集体.ppt

领导者权力的大小，是与他所处的职位、所负的职责相联系的。一个单位、部门、群体的正职领导者，要对这个单位、部门、群体的存在和发展全面负责。因此，正职领导者行使权力的方法和艺术与副职是有区别的。 * 一般来说，正职领导者拥有： （1）决策权 （2）用人权 （3）财务权 （4）指挥权 这就是所谓的“四权”，这四权是有机结合，缺一不可。 * （１）放权。 分给副职两个方面权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是主管工作方面的权力。 注意：放权不等于弃权 （２）放手。 就是让副职独立思考、独立工作、独立解决矛盾。注意：放手不等于撒手 （３）放心。 就是放手让副职干工作，不要把无足轻重的事情看得太重，不要怕副职失败。 * （４）支持。有困难要帮助；有情况要谅解；有人告状要撑腰；不要轻易否定副职决定处理的问题或事情。 （５）依靠。正职要依靠副职出主意、想办法、出成果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关。 （６）揽过。正职要为副职创造宽松和谐的局面，允许副职出错，为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。 （７）平衡。正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。 * １、尊重而不吹棒。首先，对正职要支持、尊重和配合；其次，在正职因其它原因不便直接提出的问题，要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围。既尊重又不吹捧。 ２、请示而不依赖 。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。 ３、主动而不越权。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。但不能出风头，抢镜头，争个人的职权。要知道谁是老大谁是二。 * 韦尔奇是通用电气（GE）掌舵人，他的领导艺术已经成为世界管理界的一个热门话题，20年前他刚刚掌舵的时候其公司是美国的第十大公司，也不错，但在20年之后，已成了全世界的头号组织。在这个过程中，韦尔奇从经营理念到领导方式等诸多方面都进行了卓有成效的变革。他的领导艺术和管理方法已经成为全世界学习的楷模 怎样当好组织领导者，韦尔奇用他特有的创新精神。他提出了四条领导的新标准： * 有人说，GE公司这么大，管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好。 这跟以往GE公司领导们的思想大相径庭——过去是井然有序，追求规范化。 * 韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像GE这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在GE造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。 * 传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人。在GE公司里，韦尔奇本人身先士卒，他说自己就是一个新理念的传道士，他用近乎传道士的精神花大量时间与员工沟通，向他们灌输GE的理念、价值观，向他们讲述好的经营思想和创意。他说领导者要沟通，要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致。 * 韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。 韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。 * ⊙案例链接 联合国为什么要下半旗？ 1976年1月8日，位于纽约市中心的联合国大厦门前广场上，闹嚷嚷地站了一大群人，他们是一些国家驻联合国的外交官。他们个个表情激愤，正在严词质问联合国总部的升旗官。而升旗官却吞吞吐吐，无言以对。 原来这一天联合国总部门前高悬的联合国旗，为哀悼刚刚逝世的中国总理周恩来而降了半旗。这在联合国历史上是从没有过的事情。联合国自1945年成立以来，从没有为哪一个国家的元首去世而降半旗。我们国家的第一元首去世时，联合目的旗帜升得高高的；而中国去世的仅仅是第二元首，为什么要为他下半旗呢？这引起一些国家驻联合国的外交官极大不满和愤慨。他们非要联合国负责人给个说法不可。 * 于是，时任联合国秘书长的瓦尔德海姆走了出来。他神情肃穆地站在联合国大厦门前的台阶上，目光扫了一下激动的人群，平静地说：“为悼念中国总理周恩来而降了半旗，这是我的决定。原因有二：一是中国是文明古国，她的金银财宝多得数都数不清，她使用的人民币无以计数。可是，她的周恩来总理却没有一分钱存款！二是众所周知，中国人口有10亿，占世界人口的1/4，但她的周恩来总理却没有一个子女！你们任何一个