企业成长与利润的抉择——以快餐餐厅的开放加盟为例.docVIP

組織管理專題報告 企業成長與利潤的抉擇 以速食餐廳的開放加盟為例 第十組：許智翔、蕭偉文、王鴻裕、楊國隆 一、前言： 近來經濟不景氣，許多行業都受到波及，由於外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由於產品區隔非常明顯，各家行銷手法不同，因此各有一片天。 社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化 McDonaldization ，意味著麥當勞這種速食業的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入速食業的特質，例如強調效率、產量、可預測性、控制力、安全衛生與歡樂的用餐環境。 「速食餐廳」如何以行銷手法和開發策略突破僵局，它正加強開發內、外部加盟。為增加企業規模，擴張版圖，因此不少速食餐廳以開放加盟的方式，讓企業擴張，麥喜樂速食連鎖店即開放個人加盟。讓有志投身速食餐飲的個人加入。只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人「得標」，四十九年次，成功大學數學系畢業的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥喜樂「店長」。經過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的願望，而加盟麥喜樂是個機會。 二、個案內容 過度的樂觀的加盟業主 在台成立十五年的麥喜樂速食連鎖店，在西式速食業具強勢地位，採高成長策略，加速加盟店開發，培養本土經營人才深入社區，開放青年創業，只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。民眾加入加盟系統後，預計五年內可賺回投資的一千萬元，並展開長期經營一份屬於自己的事業。陳生明眼見速食連鎖店如雨後春筍般林立，並兢爭者間彼此不斷的低價促銷、增加產品種類與加強服務品質，導致價格競爭，同業間同質性高，陳生明開始懷疑是否能在五年內可賺回投資的一千萬元。想當初只一心想實現當老闆的願望，對此行業只了解其過去十五年呈快速之成長，對未來發展則無法評斷，處於資訊的弱者角色，陳生明從行政院經濟部所作「商業動態調查分析」中有關各銷售通路營業額，得知超級市場、餐飲業營業額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店營業額成長趨緩，量販店營業額則成長快速，如此餐飲業市場將面臨重新定位與重新區隔。以上資訊無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應該對產業結構有所了解才是。 通路別營業額 億元 時間 年月 百貨公司 超級市場 連鎖便利商店 量販店 餐飲業 2000-12 153 62 97 128 220 2000-09 130 65 97 129 219 2000-06 144 64 93 134 213 2000-03 165 61 87 115 119 1999-12 168 64 85 111 200 1999-09 120 63 87 107 191 1999-06 127 64 88 110 197 資料來源：行政院經濟部所作「商業動態調查分析」 維護品牌的真實價值 陳生明除面對同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊外，陳生明的店因靠近學校與商業辦公大樓，面對不同的族群 學生與上班族 ，因學生族群消費低、停留時間長，而抑制了上班族群消費的成長，礙於總公司統一門面與內部陳設的規定，無法針對上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內部陳設，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構區域化的組織架構時，著重在品牌形象與大量複製連鎖，但同時品牌形象似乎還停留在賣漢堡薯條、及兒童與青少年聚會的場所。而漸錯失其他如：上班族與成年人等具有高消費能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費族群間之消費差異與公司形象之堅持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業老化的意涵為何？品牌的真實價值，是在努力維護既定的形象，還是不斷的去開拓新領域？ 陳生明暗自忖度著：該如何向公司提出開發新客群的建言。 採用計時與兼職員工的代價。 一般情形，新手多由業務部門做起，資深的做採購，導致業務新手遇到採購老手。速食店消費者首先面對的就是時常更替的新手的服務人員。所幸的， 陳生明在總公司完善的管理系統支援之下，皆能在標準化管理程序下維持一定的產品與服務品質。但面臨速食餐廳場此行業，大多為了降低成本而大量採用計時員工，而計時員工之離職率高達70%，使陳生明一直忙於人員之補充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰，包括： A.餐飲服務性質工作的固定形象，非一般大眾所嚮往之工作性質行業。 B.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招