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关于推行生鲜经营管控模式重大变革的方案 变革目的： 为改变目前生鲜经营低产出之现状，提升生鲜经营管理水平，提高生鲜商品销售占比及获利能力，从而带动超市整体业绩的增长，拟对生鲜组织架构和经营模式进行一系列重大变革。 变革思路： 通过组建超市生鲜经营事业部，成立营采合一的经营管控部门，对采购模式实施重大变革，大力推行水果、蔬菜、冻品（包括海产品）的基地开发和资源调配，最大限度降低生鲜采购成本、提升门店竞争力和获利空间；同时改革目前生鲜考核与激励体制，推行生鲜经营管理者“按责任分担风险、按业绩激励奖励”的新机制。 备注：本次改革是一次全新的变革，业务部门与管控部门共同出资、共同参与、营采合力，协同推进改革工作、一起分享利润成果。 改革生鲜组织架构及管理模式： 1、组织架构： 2、人员定编： 本次变革需要编制28人，后期再根据实际情况进行调整，详情如附表所示： 3、部门分工及岗位职责： （1）、生鲜经营事业部： 全面负责超市生鲜采购、营运及加工、配送工作的经营管理： 对超市生鲜销售额、毛利额、毛利率、通道收益、损耗控制、干部培养等 各项业绩指标负有直接责任，完成公司既定预算； 负责按照公司发展需求，在集团指引下，不断推进生鲜战略规划与经营变革； 负责生鲜标准化、系统化、流程化的开发与运作，包括各项标准、制度、 流程的制定与更新，TSM生鲜管控模块的研发、调试、应用和优化； 负责生鲜新店规划、老店改造等CAD图纸审核、设备配置等相关工作； 负责全国生鲜商品的基地开发、供应商资源整合与管理，对连锁及区域所有生鲜合同作决定性审批； 负责生鲜市场营销、海报方案的制定，确保资源投放的及时性和有效性； 负责生鲜系统各级管理干部的引进、储备、培训和培养； 负责根据公司发展的需要，对连锁及区域生鲜采购、营运、门店生鲜人员的编制调整、岗位异动、薪资浮动作决定性审批； 负责按照公司有关制度，落实生鲜系统所有单位和个人的绩效考核和奖惩，有权对采购、营运或门店任何违规、违纪行为进行直接处理。 （2）、南区经营管理部： 负责执行生鲜经营事业部在南区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经营管理工作，现包括华南大区、湖南区、广西区、福建区。 （3）、北区经营管理部： 负责执行生鲜经营事业部在北区的基地开发、资源统配、合同供应商管理等经营管理工作，现包括西北区、华北区、西南区、重庆区。 （4）、生鲜联采部： 负责全国性适合长途配送、保质期较长、价格竞争力不因配送路程、周期的变化而受到削弱这类优势单品的统采和统配；负责重点客户（全国供应商）的管理； （5）、生鲜管控中心： 标准管理部： 负责生鲜有关标准、制度、流程的制定与更新； 新店图纸、品类布局及设备配置的确定； 生鲜营运部： 负责对生鲜采购、门店实施双向监督，重点对采购的进货渠道、商品品质、进货价格组织稽核、调查；对门店在日常经营环节所出现的重大经营例外 及时曝光、处理，降低公司经营风险。 技术管理部（熟食、面包、鲜肉、水产）： 负责对门店熟食、面包、鲜肉、水产的日常经营指导，包括商品质量标准卡的制定、食谱卡/成本卡/生产流程的制定与更新、陈列方式陈列属具的优化，并定期组织技术交流与培训、新品研发与推广、技师考核与管理。 区域营运部： 负责对生鲜经营事业部标准、制度、流程在区域的培训和落实；对门店各种执行例外的曝光和处理；对区域采购进货渠道、价格和品质的监督和反馈。 备注：门店生鲜管理人员的任免与考核，店总占40％，生鲜管控中心占60％， 以实施区域整体干部的储备与培养计划，以及提升门店执行力。 改革生鲜考核体制与激励办法： 操作思路： 由集团牵头、内部生鲜管理层出资，组建生鲜经营事业部，并在公司内部成立 生鲜改革专项基金——“经营风险管理金”，实施“按责任分担风险、按业绩 激励奖励”的办法进行绩效考核与奖惩。 激励对象： 生鲜南北经营管理部、生鲜联采部、生鲜管控中心营运管控部门、 门店涉及到改革的生鲜部管理人员（试行阶段指果蔬部、鲜肉水产部）； 备注：员工的奖励暂不启动，由人力资源部按照公司现有激励办法进行激励； 推行时间： 第一阶段从2011年9月1日开始，先启动果蔬部、鲜肉水产部两个部门，涉及蔬菜、水果、冻品（包括海产贝类）三个品类；为期半年，期间对推行效果进行评估，并视情况启动其它品类（熟食、面包）的同步激励； 出资对象： （1）、生鲜南北经营管理部/生鲜联采部所有人员、管控中心营运管控人员； （2）、门店生鲜区涉及到改革的商品部经理/主管。 备注：第一阶段是指果蔬部、鲜肉水产部 5、出资标准： 采购部门： 采购总监/品类总监: 出资30万元， 首期5万元； 采购高级经理/经理: 出资20万元，首期2万元； 采购主管： 出资10万元，首期1万元； 采购员：