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第三单元工作分析 Content 工作分析技术的发展 基本概念 工作分析必要性 工作分析的作用 Content 工作分析流程 工作分析准备阶段 工作分析信息资料准备 工作分析信息的收集 工作分析信息类型 工作分析进度安排 工作分析实施阶段 工作分析的成熟工具 Content 工作分析信息的内容 工作分析方法实操：访谈法 工作分析的观察法 工作分析方法实操：问卷法 工作分析问卷法 工作分析问卷法 工作分析的成熟工具 工作分析方法实操：编写工作说明书 岗位说明书的编写实操 岗位说明书编写制度化 Content 工作分析的结果应用 工作分析的结果应用 工作分析的结果应用 工作分析的结果应用 工作分析的结果应用 量化指标体系 标准的工作内容与职责 标准的工作说明文档（岗位说明书） 绩效考核体系 L 工作分析 职位评估 薪 点 工资等级划分 工资率 评价指标体系 公司薪酬体系 海氏三因素法 韦氏七因素法 明尼苏达四因素法 职位相对价值？ L 谢 谢 ！ 取名的科学：从前叫什么？老总-CEO-首席—主席，唯独委员会不能乱叫委员长。 互动 取名的科学：从前叫什么？老总-CEO-首席—主席，唯独委员会不能乱叫委员长。 取名的科学：从前叫什么？老总-CEO-首席—主席，唯独委员会不能乱叫委员长。 你能打几分？ 目前你如果考核你的下属？年终奖怎么发？ 互动。问你的岗位重要还是他的岗位重要？谁该拿一样的钱？应不应该？ 我找出最差的几份，用专业眼光，专业眼光就是不用看，气功大师 让老总抽一张，绕场狂奔一圈。 如果十分差，狂奔改一个字，叫做裸奔。 “大功告成亲个嘴” * 内容提纲 工作分析基本概念 工作分析操作步骤 工作分析技术工具 工作分析结果应用 工作分析追溯 最早的思想源于古希腊的苏格拉底，他研究了分工。 工作分析从定性到定量 20世纪70年代，出现著名的职位分析问卷（PAQ）、职位功能工作分析法（FJA）。 一些技术工具和方法逐步规范 1979年，德国的罗莫特（Walter Rohmert）提出工作分析调查法，被认为是工作分析的创始人。 工作分析可以解决的两类管理问题 明确了工作内容和工作需要什么样的人 L 工作分析与岗位说明书 工作分析就是通过科学有效的方法确定工作职责和任职资格。岗位说明书就是在工作分析基础上，用以说明岗位工作特点(job description)和所需人员特点(job specification)的规范性文本。 为什么要进行工作分析？ 对人和事的了解是进行人力资源有效管理与开发的前提。 L 急需进行工作分析的情况： 缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚； 虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施； 经常出现职责不清、决策困难的现象； 人员素质与职位要求不附，过高工过低现象严重； 刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整； 绩效考核时，无法根据岗位来确定指标； 确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。 L 工作分析及岗位说明书是管理的基础，在三方面发挥重要作用： 组织设计：组织结构设计、增减机构设计和人员 工作设计：工作流程设计、职位设计、权责关系、健全工作规范 人力资源管理：人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系 L 内容提要 工作分析基本概念 工作分析操作步骤 工作分析技术工具 工作分析结果应用 工作分析流程与步骤： 步骤一：确定工作分析的目的 步骤二：搜集与岗位有关的背景信息 步骤三：选择有代表性的岗位进行分析 步骤四：运用技术工具开展分析 步骤五：与任职者一起审查分析结果 步骤六：编制岗位说明书（应用） 步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制度化） 准备阶段 5-10 实施阶段 15-20 应用阶段 15-20 L 工作分析的准备阶段： 1、成立工作分析项目小组（人员准备） 成员包括公司领导、人力资源部、外部专家 1、提供技术方案和指导 2、调研工具设计 3、提供相关培训 1、收集信息 2、分发回收调查问卷 3、协调工作进度 4、编写等具体工作 1、决定总体进度 2、检查监督 3、验收成果 外部专家 人力资源部 公司领导 L 2、信息资料准备（资料准备） 组织结构图 各部门职能说明书 工作流程图 岗位责任制度 参加人员名单 L 3、三类信息收集者（确定工作方式）: 工作分析专家——人力资源部和外部专家，提供技术支持 工作任职者——当存在大量任职者时是最有效的方法；但需要进行信息收集和填写的培训，有可能夸大工作，表达形式各异。 任职者的上级主管——多从“应该”角度思考，而非“实际”。通常上级主管不作为主要工作信