第六章 薪酬与福利管理.pptVIP

第七章薪酬管理 薪酬 薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入。 基本薪酬：基础工资，是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬，主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础的基础工资和以能力为基础的基础工资。 激励薪酬：绩效工资、奖金、津贴 间接薪酬：福利 整体薪酬的组成 IBM的薪酬构成 基本月薪 综合补贴 春节奖金 休假津贴 浮动奖金 销售奖金 奖励计划 住房资助计划 退休金计划 其他保险 休假制度 员工俱乐部 薪酬管理 薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 薪酬管理 原则 合法性 公平性 及时性 经济性 动态性 薪酬管理的核心——公平 公平理论 外部公平 内部公平 个人公平 设计组织薪酬系统的过程就是建立在建立内部，外部和个人公平的程序基础上。 影响薪酬管理的主要因素——外部 法律法规 物价水平 劳动力市场状况 其他企业的薪酬状况 影响薪酬管理的主要因素——内部 企业的发展阶段 企业文化 企业的财务状况 员工的个人因素（职位、绩效表现、工作年限等） 工会力量 企业不同发展阶段下的薪酬管理 基本薪酬的设计 工作评价 对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价值的系统过程 四个维度： 职责的多少 难度、复杂性的大小 任职资格的高低 工作环境的好坏 工作评价的方法 排序法: 将公司中的岗位按照工作的价值由高到低进行排序 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法 分类法:是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法 工作评价的方法 3. 要素比较法 根据薪酬要素对岗位价值进行比较 4.要素计点法 根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小 如：海氏方法（hay method) : 通常用来评价管理人员的工作. 报酬要素包括： 知识和技能 解决问题 应负责任 要素比较法——步骤 确定报酬要素。 选择典型职位。 按照报酬要素对典型职位进行多次排序。 确定每一个典型职位个报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。 提出不合理的典型职位。 确定其他职位的薪酬水平。 要素计点法——步骤 确定报酬要素。 比如：战略实现责任，风险控制责任，指导监督责任，沟通协调责任，工作伤害与工作环境舒适性。 2划分要素等级并界定各等级的含义等级 3确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。 4进行评价 问题 薪酬评价委员会如何组成 对委员会的培训 基准岗位的确定 结果的调整 为什么要进行薪酬调查? 调整薪酬水平 调整薪酬结构 与薪酬相关的非直接报酬 估计竞争者的劳动力成本 薪酬调查的程序 选择相关的劳动力市场 包括哪些关键工作和非关键工作 对多次薪酬调查数据的合并 将薪酬调查数据和工作评价数据结合起来 画出分布图 划出薪酬政策线 决定组织的薪酬政策 将薪酬水平政策应用于实际. 薪酬等级 工资等级就是将一系列价值相似的不同工作归为一类，给予相等的工资。 工资等级提高了组织在不改变工资的情况下调整员工工作的能力. 降低薪酬体系制定的难度 利于薪酬的调整 有利于员工内部流动 部分工作产生激励不足，部分工作激励过度。 薪酬区间（带宽） 薪酬浮动率：薪酬区间的最高值或最低值偏离区间中值的比率。 影响因素： 职位等级的价值差异性 职位的绩效变动幅度 行业性质 企业文化 职业生涯通道的考虑 宽带型薪酬 宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。 宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构这些管理模式相配合产生。 案例 在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。 IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。 以职位为基础的薪酬体系 问题： 官僚主义 不利于员工的学习和合作 不利于企业内部流动 对策： 压缩层级和归类合并 将知识、技能和能力作为付酬的依据 技能工资 以任职者为基础的工资体系设计 优点： 鼓励和牵引员工培养核心专长与技能。 打破职位等级的官本位特点，提供了更宽广的职业生涯通道。 有效支撑企业核心能力的培育，削减成本，为顾客创造独特价值。 以任职者为基础的工资体系设计 缺点： 能力不等于现实的业绩。 能力的评价更