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第4篇 平衡分析 第12章 平衡计分卡 一、非财务指标的兴起 二、典型的非财务指标 三、平衡计分卡系统 非财务指标的兴起 经济学的演进 委托代理关系中的评价指标与代理人努力程度的相关性 不是对“产出”的激励，而是对代理人努力程度的衡量 影响评价指标的非努力因素就是噪音 财务指标容易被操纵就是噪音的主要表现形式 净利润 营业利润 现金流量 经营活动现金流量 自由现金流量 管理学的演进 财务指标反映历史信息而企业管理需要面向未来 财务指标倾向短期指示而非财务指标揭示未来成长 企业管理需要引入非财务指标建立新的指标评价体系 平衡计分卡 《企业效绩评价操作细则（修订）》（2002） 业绩评价指标的演进历程 激进型 放弃财务指标 保守型 修正财务指标：自由现金流量、EVA 中庸型 结合财务指标和非财务指标：平衡计分卡 非财务评价指标 非财务指标的财务价值 典型的非财务指标 市场占有率 客户满意度 员工满意度 技术创新 业务流程 市场营销 社会生态环保指标 非财务指标的财务价值 平衡计分卡系统 平衡计分卡的理论贡献 全面的业绩评价系统 基于战略管理的业绩评价方法 全面的业绩评价系统 财务角度 顾客角度 内部业务角度 学习和成长角度 业绩评价指标的平衡关系 全面的业绩评价系统 业绩评价指标的平衡关系 结果指标与动因指标的平衡 日常指标和战略指标的平衡 利益相关者之间的平衡 结果指标与动因指标的平衡 日常指标和战略指标的平衡 常规指标 用来监督经营是否保持在控制范围内，并且当例外事件发生时，能及时进行反馈的指标 战略指标 为使竞争能力增强和未来成功而制定的指标 利益相关者之间的平衡 与EVA的差异 基于战略管理的业绩评价方法 说明远景 沟通和联系 业务规划 反馈与学习 建立平衡计分卡的步骤 确定目标 选择部门 沟通共识 设计评估 制定实施 形成制度 绩效指标的特点和原则 建立平衡记分卡举例 关键成功因素与关键绩效指标 建立关键成功因素与绩效指标举例 财务方面——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面——关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 项目日程表 平衡计分卡的分解 评价指标体系个性化改造 * 刘圻： 财务分析 第4篇 * * 0.3 市场地位 5.3 新产品开发效果 0.6 行政补偿政策效果 0.5 投资者沟通质量 0.0 公司文化力量 0.0 客户满意度 0.9 产品和服务质量 2.6 管理质量 P/E相当值（%） 非财务指标 资料来源：加利·阿什沃思：《整合绩效管理》，2002，28~29 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 企业的成功就是： 满足两类人 做好两件事 运用两种方法 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 + + + 過 程 導 向 + 正面影響 + + + 部门的代表性 问题？ Pecific（特殊） Easurable（测量） Chievable（可达到） Ealistic（现实） Angible（确切） 绩效指标的特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善业务流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 关键成功因素 . . . 企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 在关键成功因素的基础上应当确认关键