绩效管理实务 MBA讲稿.ppt

《绩效管理实务》 第1讲、组织成功与绩效管理  §1 绩效管理：企业成功的基础工程 绩效管理为何如此重要？ 战略执行力 管理信用度 创新能力 吸引 / 保留人才的能力 管理专业度 薪酬奖励与股东权益结合度 §2 战略性绩效管理——优秀与平庸企业分水岭 一、?绩效管理的实质 战略管理——包括四个组成部分（或步骤）： 1、 企业内外部环境分析； 2、战略的制定； ? 3、战略的实施； 4、测评与监控。 绩效管理——即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。 二、绩效管理的主要理论方法与实践 较早：关键业绩指标法 （Key?Performance?Indicator,?KPI） 90年代产生并应用：平衡计分法 （Balance?Scorecard,?BSC） 平衡计分法 （BSC）的框架体系包括四 部分（或称为四个指标类别）： 1、学习与成长性的 2、内部管理性的 3、客户价值的 4、财务的 平衡记分卡的每项内容：又可细化成众多具 体指标来进行详细分析和考核 ； 平衡记分卡的目的：是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩 。 实施绩效管理失败的原因 ： 1．? 企业的远景目标不具可行动性； 2．? 目标和激励体系与战略脱节； 3．? 实施中的资源配置与战略脱节； 4. 绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。 三、中国企业与绩效管理 §3 绩效管理为企业和员工带来双赢 一、绩效管理由愿景引导 愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性 赢利性 ： 企业的价值在哪里？ 如何让它继续增值？ 它将在什么时间、以什么样的速度 向什么方向转移？ 它将给企业带来什么样的前景？ 共识性是： 我们要到哪里去？ 我们为什么要这样做？ 我为我们的愿景能做些什么工作？ 二、将愿景与价值流连接 三、去掉沟通就不是绩效管理 一定记住：去掉沟通就不是绩效管理 四、把工资同绩效联系起来? 经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作；经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。 第三讲 绩效管理系统设计 绩效管理与人力资源管理子系统的关系 案例：爱立信的的绩效评价系统 §1 工作岗位分析 一、工作分析步骤 (1)收集背景资料：如业务项目、组织图、各部门职责。 (2)选择具有代表性的工作加以分析。 (3)收集工作各项分析资料。 (4)撰写工作说明书。 (5)撰写工作规范。 二、工作说明书 （见下表） （1）对工作内容必须详加说明 ； （2）表现出工作技术水平及职责高低； （3）用来教导人员如何工作。 三、工作规范 （见下例：办 公 室 主 任） （1）工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的说明 ； （2）为了简化，工作说明书与工作规范合并一起 ； （3）工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。 岗位职务说明书 制表