《格兰仕多元化战略》分析.pptVIP

《格兰仕多元化战略》 案例分析小结 案例问题一（1）：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？ 格兰仕是另有所图： （1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）； （2）回应美的（别捣我，我可以打你！）； （3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。 具体分析： 格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图： （1）居安思危，后生可畏！? ?我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济;Bu1aN（2）作出以攻为守的态势，回应美的！ LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌%v O,v;yI E??（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略 ? ?微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性 过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略： （1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险； （2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品； （3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。 问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？ 格兰仕的预期战略目标（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国 （2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式 分析思路 1、格兰仕是否能真正拿出20亿资金来投资空调、冰箱； 2、20亿资金能否实现空调800万台/年；冰箱500万台/年的生产能力； 3、在目前的市场环境条件下，能否可以可以做到以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式 分析1：20亿资金的来源 与6家跨国公司合作 与非制冷业合作 与完全不相关产业合作（汽车、机械等） 与相关产业合作（空调配件） 与制冷业合作 与多家同时合作：贴牌、合资、其他方式 与1家跨国公司合作 OEM 合资：技术、资金投入 其他 结论1： 分析1：20亿资金的来源 与二大基金合作 产业投资基金：当时我国还没有 证券投资基金（当时还没有上市，可能性很小） 风险投资基金（用于高风险、高回报产业） 结论2： 分析1：20亿资金的来源 其他来源 自有资金：从销售额大小及其发展过程中的投入来判断 银行贷款： 上市发行股票（长远看有可能，但需要时间） 结论3：格兰仕不可能有20亿资金投入制冷业。 分析2： 20亿资金能否形成年产800万台空调、500万台的生产能力？ 根据现有的技术水平，20亿的资金只能形成50－100万台的规模 。 分析3: A.具体分析一：SWOT分析法 S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求 B.具体分析二： 1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来用电有保障，电价也会降低 2．微观环境分析： 用户： 1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长； 2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难 替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大 供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难； 竞争对手：1]家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；2)潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力 3)退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高 4)技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利； 5)结为联盟封杀新进入者可能性很大 结论： 1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模 2)已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展 3)技术不具备领先优势、甚至可能没有优势 4）自身拥有成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战 评价： 格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。 如果格兰仕能够拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术 革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。 那么实现这样的战略目标也是可能