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生产计划与物料控制职能主要是管理什么 多次指出生产计划与物料控制小组的主要职能是管理好一个信息系统。必须强 调这一管理不能被动地去做。物料经理在向管理层提出替代方案与这些方案的成本 与结果的估计时应采取主动。在一家具有季节性销售的公司里物料经理应提出多种 替代的生产计划以揭示如果完全用平整生产将额外地持有多少库存，如果生产直接 紧跟销售则将增加多大能力，一牛人员水平将必须改变多少次，等等。物料经理应 估计这些不同计划的成本，认识到其中大多数钭不在成本会计帐目表上，推荐一份 计划给管理层并协助作出基本的决策。一旦作出决策之后，物料经理为工作就是去 产出控制信息使工厂保持在轨道上。由于在长过程中将有许多从计划的偏离，这就 需要有不断的校正行动。 具有讽刺意味的是，在直线人员未曾采取过恰当的校正行动时，一个制造控制 系统难得被认为是成功的。一个系统是必要的但不是充分的。仅仅产生了正确信息 ──即使作出了很大努力去告诉直线经理们需要去做什么──并不保证正确的行 动将被采取。胆小的物料经理当他们允许其绩效要按其他人的行动来判断时是最易 受责难的。即使该系统指出需要增加能力而且这一增大能力的估计已经及早地通知 了工厂作业人员，但他们拖延不去增加能力，当结果使客户服务变嗟 时，受埋怨 的往往是计划 与控制小组。几乎每个人都知道客户服务不好，但少有人能识别其 真正原因。在管理信息的同时，物料经理们应能去引起行动。如果他们内行地做他 们的处理信息的工作，他们将使所有有关人员知道需要采取什么行动并且谁要负责 去采取这些行动。 制造控制系统所生成的信息往往把巨大的压力施加在一名直线经理肩上，甚至 加在往往是物料经理上司的制造经理肩上。如果物料经理对系统没有信心，如果他 们不采取主动并且强有力地与勇敢地提出问题，他们会成为代人受过的“好小伙” ，因某一别人不能采取恰当行动而受埋怨。制造控制系统必须能经得起来自直线经 理们的相当大背后压力与挑烈，他们试图通过对该系统产生的信息表示怀疑并要求 作彻底的复审或进一步分析来推迟采取行动。能被证实的或能被容忍的怀疑态度的 重要性有一个限度。在这一点上，能干的物料经理值得其上司给他以坚强的支持以 克服消极的阻力并采取有效的行动而不再进一步要求该系统证明它自己是可靠的。 保持主动要求勇敢的经量配上良好的系统与胜任的操作人员。它也要求经理们 记住他们的工作在他人看来是容易的。每天，物料经理们及其办事人员必须作出关 于未来的成百甚至上千个决定。事后看来不可避免有些决定是错的，５批评者将能 指出在计划过程中所犯的错误。此外，物料经理必须与之一道工作的许多其他经理 可能搞次优化──其工作目标朝着有别于整个企业的目标。当物糍理不 成这些目 标时他们可能感到物料经理并不了解其实情况。在把唯一责任组织理论推行到极端 的公司里，就是说在那里销售经理独自地对销售负责，总工程师单独地对生产职能 负责，以此类推，这种情况就更加恶化了。 有效的制造控制要求一客观的方法，它承认救火是必要的但防火才是更可取的 。制造控制中最严重的引诱之一就是去当一名救火员──每天早上一来就准备好接 到电话呼叫马上冲出去并且由俱来处理大多数催稽。这 无疑问地满足着志向行动 的人；它造成超乎寻常的能动性与把手指按在工厂脉膊上并随时知道什么事情正在 进行中的一名经理的印象。不幸的是，这种救火活动明白地表明平凡的──但却不 可缺少的──防火任务正被忽视。找出主要机床的期望寿命，弄清它们是否及时更 新以达到所需容量或分析建议中新大类产品的设施年年何处可能发生瓶颈，如何避 免它们：这些工作看来确实平凡而单调无味。忽视防火活动的物料经理可以肯定明 天将带来更大更好的救火机会。 物料经理必须对麻烦有思想准备。墨菲定律“可能出错的钭在最不适宜的时间 出错“就是在一家工厂里发明的。物料经理应该是快乐的悲观者，他承认问题是一 咱生活方式而明天的问题今天毫无疑问正在酝酿着。工厂里的危机非常罕见是一夜 之间造成的──它们通常在一个长期间成长而且时常是久久未采取行动的结果。物 料经理有责任及早指出麻烦可能出现何处，指示有哪些办法并做一切可能做的事去 确保作业按计划持续进行或被校正以防止出现危机。 有效的控制信息的最生要特之一就是它的及时性。这是事后给出辩解还是及早 地提出信息使得有人能采取措施去防止问题之间的区别。如果物料经理的上司询问 为什么一种特定产品缺货了，而经过一些调查，他被告知它是上周在电镀部门一个 瓶颈引起的，该物料经理只是给出了一种辩解。如果，另一方面，该物料经理老早 就曾指出该瓶颈并提出正面建议