工作组织与沟通.ppt

主要内容 目录 组织的概念 组织，英文为Organization，来源于器官（Organ），器官是自成系统的具有特定功能的细胞群。后来又逐渐演变为专门指人群而言，运用于社会管理之中。 在我国汉语中，组织的原始意义是编织的意思，即将丝麻织成布帛。如《辽史·食货志》说：“ 国人树桑麻，习组织。” 组织的特点 组织是由人和群体组成 组织有自己的目标 组织通过专业分工和协调合作来实现目标 一、组织结构 常见组织结构形式1——直线制 常见组织结构形式2——直线职能制 职权的类型 常见组织结构形式2——直线职能制 常见组织结构形式3——事业部制 常见组织结构形式——子公司和分公司 常见组织结构形式4——矩阵制 组织结构的基本形式5——流程型组织结构（Process Based Structure） 组织结构的基本形式5——流程型组织结构（Process Based Structure） 组织结构的基本形式6——网络型结构（Network Structure） 组织结构基本类型小结 组织的形状 高耸型组织结构的评价 扁平型组织结构的评价 主要内容 绩效管理的概念 绩效管理概念模型 绩效管理的作用 绩效管理过程中的角色分工 成功绩效管理体系的特点 绩效管理概念模型 企业绩效评价指标体系演进过程 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 关键绩效指标——KPI (Key Process Indication) 关键绩效指标的审核 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？ 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 建立关键业绩指标（KPI）体系—— 平衡计分卡 平衡计分卡的“平衡” 指标设计的系统方法 关键绩效指标法KPI 平衡记分卡BSC 目标管理与标杆超越 目标管理概念 Benchmarking 20世纪80年代发展起来。 美国施乐公司最早应用标杆管理法 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。 绩效管理概念模型 绩效计划的实质 绩效计划 1. 绩效计划准备阶段 2. 绩效计划沟通阶段 沟通的过程 3. 绩效计划确认阶段 绩效管理概念模型 绩效实施与管理的误区 绩效实施与管理的主要工作 1. 持续的绩效沟通——沟通的目的 1. 持续的绩效沟通——沟通的内容 1. 持续的绩效沟通——沟通的方式（1/2） 1. 持续的绩效沟通——沟通的方式（2/2） 2. 绩效信息的收集——目的 2. 绩效信息的收集——方法 2. 绩效信息的收集——注意问题 绩效管理概念模型 绩效评估的方法 1. 等级评定法 2. 排序法 3. 对偶比较法 4. 强迫分布法 5. 关键事件法 6. 行为锚定法 绩效评估的实施 360度考评方法的内涵 360度考评方法的内涵 360度考评方法的优点 360度考评方法的优点 360度考评方法的缺点 实施360度考评方法的注意事项 实施360度考评方法的注意事项 绩效评估中的道德风险 该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱，药店赔款1万元。某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现承诺并向社会公布。 结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了。 绩效评估易犯的错误 绩效管理概念模型 绩效反馈面谈——目的 主管人员绩效反馈面谈准备 办公室：严肃、重要 家中：亲切、平等 路上、室外：随便 公园、林荫路：平等、非正式 主管人员绩效反馈面谈准备 充分估计被评估对象在面谈中可能表现出来的情绪和行为 准备好一旦被评估对象与主管人员的意见出现不一致时，将要如何解释和对待 对被评估者超出绩效评估本身范围之外问题如何回答？（如“职位的晋升、薪资的调整”等） 主管人员绩效反馈面谈准备 员工绩效反馈面谈准备 例：某公司领班主管的绩效评估反馈面谈计划表 绩效反馈面谈的十项原则 绩效反馈面谈的十项原则 绩效反馈面谈技巧 绩效反馈面谈技巧 绩效反馈面谈——如何应对各种类型的员工 绩效管理概念模型 绩效评估结果的运用 国外256家公司绩效评估结果应用统计 个人发展计划（ Individual Development Plan ） 主要内容 沟通的概念 管理沟通的过程 工作关系的建立 我们每个人在工