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战略执行力培训.ppt
为什么越授权,自己却越忙乱?为什么授权越多,反反复复的工作却越多? 英雄情结:把请教当作“崇拜”与“自豪”;(天蹋下来,高个子顶着) 好人先生:下属的问题不好意思拒绝;(有问题“好”上级总会帮忙) 赌气心态:搞不定?我就不信搞不定,我搞给你看一看。(大不了批二句) 谢谢 * * 二十一世纪,中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中!特别是加入WTO之后,经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折,因为在高速成长的过程中,如果决策失误、内部管理不当,业务模式调整不及时,就会掉入鸿沟,摔下悬崖! 据权威机构统计,90%成长性企业的失败,是因为缺乏战略企业管理能力,即从战略高度进行企业管理和业务运营,表现为: A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升,不重视发展潜力的培养,缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定,缺少有效的手段来评估其可行性,缺少战略分析(管理层因素) C、不能很好地整合企业的有效资源,创造价值,缺少资源整合手段(资源因素) D、对企业内外环境的变化缺乏敏感,不善于捕捉住环境变化带来的有利因素,对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息,辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现,涉及的因素是多方面的,主要有: 1、沟通因素 2、管理层因素 3、资源因素 4、人的因素 * * * 2、人员流程 将人员与公司战略匹配; 提 供完善的人才培养机制; 有效处理绩效不佳的人; 将人力资源管理与实际效益结合。 用人所长、容人所短 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司,所沟通的内容不进行备案,视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去,下家愿接,上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题,自由自愿的工作氛围,随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 凡升迁者都必须自己培养好接班人,否则就没有升迁的资格。保证人才不断层,同时相互制约、相互促进。 培训快餐制 4 成立内部商学院,构建人才培训体系,为员工创造成长的环境,搭乘企业成长的快车。 战略执行失败的原因 沟通、管理、资源、人 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 90%不能有效进行 战略执行的公司 企业战略执行失败的四大关键原因 沟通:上下同欲者胜 管理层七项基本行为 战略执行五大关键步骤 第一步:目标分解 四个关键点:责任者、数字量化、分解细化、时间节点 目标时要考虑:利益共享 具体指标: 财务指标:销售收入、回收款、毛利润、成本、利润; 客户指标:新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率; 流程指标:周转期、质量、雇员技能和生产率; 员工指标:学习成长率、工资增长率、流失率、满意率; 第二步:责任锁定 目标管理协议书签字仪式; 责任一旦锁定,先僵化、后优化、再固化; 僵化的前提是没有任何借口,没有客观原因,只有主观因素。 第三步、行动计划 就是实现目标而确定的行动方案和时间表。 第四步:业绩跟踪 员工只做你检查的事! 每日、每周、每月、每季、每年目标评估 两会制度:晨会+夕会 3每3对照:每人、每天、每件事;对照目标、对照过程、对照结果 5定原则:定时、定点、定人、定量、定责 第五步:业绩考核 通过评估与检讨,必须知道目标实现了没有; 要奖的(得)心花怒放; 要罚的(得)胆战心惊;。 建立不依赖能人的制度执行模式 做企业就是做制度、好的制度制造好人 修路原则 好的制度制造好人,做企业就是做制度; 真正的执行70%需要制度与流程来实现,剩下的30%靠人性化来实现 3R修路原则:人没错路错了;员工没错管理错了 原 因 Reason 修 路 Road 设红绿灯 Red 执行三化:制度化、查核化、奖惩化 制度化 1 每天花30分钟检查部属工作;每周召开检查例会;成立检查小组和设计查检表;布置工作安排检查人;设置“红绿灯”协助检查;重新检查发现的问题;对检查的结果进行公布和考核。 查核化 2 奖惩化 3 制度必须明确奖罚标准,是精确的量词而不是形容词。时间:即时奖罚,决不过夜;安排:采取现金罚款制,不从工资里扣;效果:罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 对出现的问题及时检讨制度与程序;制度并不是要一次完善,而是日积月累的问题总结;将管理问题变成制度流程书;将操作问题变成作业标准书;将技术问题变成作业指导书; 让员工自动自发 领导力决定战略执行力 一流的主管,员工为他打拼! 二流的主管,和员工一起打拼! 三流的主
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