先跑好自己的跑道再出海.docVIP

李建波：先跑好自己的跑道再出海　　赢周刊:现在,中国很多企业都在谈全球化。是什么因素驱动他们走向国际? 　　李建波:是的。近年来,中国企业走国际化路线的越来越多了,有央企靠资源拉动,有电子行业基于市场竞争太激烈,需要重新杀出一条血路,也有中兴、华为等一些优秀的企业靠自身的管理能力在海外开拓市场的。什么是全球化?第一个层面就是我在一个地方生产加工,然后通过分销渠道,销售到全球需要这种商品的地方去。这种模式的运用是在“一战”以前。发展到后来,叫复制。企业从国际公司向跨国公司转变的第二个全球化阶段就是复制。比如IBM在美国有了一整套的生产、研发、财务、人力的机构,把它复制到中国、印度、欧洲,在全球形成一个一个公司,形成跨国公司。而第三个阶段引出了一个尖锐的概念,就是把全球当成一体化来布局和运营。在全球化层面,我们绝对不应该停留在第一或第二个阶段,第三个阶段才是我们需要追求的阶段,是企业所有人或高级管理人员应该思考的东西。 　　驱动全球化的因素首先是经济性。1990年前后,外资企业在中国开了6万家制造型企业,看中的是我们的成本优势。今天,我们也有很多企业把厂开到越南,看中的也是越南的成本优势,这就是经济性。也就是说,在全球版图内,追求收入,降低成本。其次是专业性。比如生物技术最好是在什么地方,电子技术最好是在什么地方,企业应该在全球范围内想办法,寻求全球范围内最具专业优势的地方。还有就是开放性。开放性要求我们有共同的标准、共同的理念。这些都是全球化的驱动力。IBM董事长兼CEO彭明盛有一句非常有意思的话,大致是说,所有的要素都会向最具备执行能力和效率最高、质量最好的地方转移。 　　赢周刊:中国企业的跨国之路应该如何走? 　　李建波:今天企业的全球化一定不是十几二十年前,通过发现一个市场机会,就能做到全球市场。今天的全球化要靠战略驱动,要通过非常仔细的调查过程才能实行。在中国,我们不缺战略,所以当我们谈战略牵引、由机会驱动转变为战略牵引时,我们更要考虑的是战略靠什么来落地,战略形成的机制如何能和企业的执行变成一个非常核心的链接。 　　全球化要有全球的视野、全球的布局。放在中国来看,如果在中国能够真正做到全国化,不亚于一个欧洲的公司在欧洲做到全欧化。中国企业全球化可以首先把国内市场做好,中国那么多省、市,肯定存在资源不平均的地方,有技术不平衡的地方,可以先在中国把这项基本功练好。中国企业全球化绝对不能靠冲动。可以总结一下日本、韩国企业国际化的错误,总结教训,少走弯路。能不能用少一半的时间培养出索尼、三星这样的企业,这是我们的使命。在这个过程中,我们需要考虑我们的优势和局限性。我们面临很多的挑战,最起码有三个,那就是人力、品牌和内部管理。 　　IBM的全球化并非一步登天 　　赢周刊:很多人把IBM作为全球化的典范。那么,它的经验到底在哪里? 　　李建波:其实1993年之前,IBM也只是一个跨国公司,还不是一个全球化的公司。那时IBM的经营状况已经跌入了谷底,当时有很多评论说,要把它扳倒,把它(弄)破产了。于是,1993年,IBM就开始转型。 　　要把世界范围内一个一个的公司变成一个公司,就有很多的事情要做。比如,从市场上要改善,要统一为一个市场。后台必须标准,并且具有可复制性,然后还需要考虑经济性等因素。在这些原则之下,IBM首先进行了业务转型,从制造型企业向服务性企业转型,这是一个非常伟大的转变。其次,IBM在公司内部建立起了非常完善的标准化体系。在组织架构上,也由以前在全球分为北美、亚洲、南美等片区,然后再到国家,国家下面再按照区域划分等多层的复杂的组织架构关系,发展到后来的全球只有简单的 11个支持服务中心,这样,从供应链、人事财务、服务咨询等事业部到区域之间的配合就很容易看出来。所以,IBM在全球整合企业过程中也是做了很多变革,才真正在最后成为一个全球性的企业。 　　赢周刊: IBM转型的案例能给中国企业带来怎样的启示?在转型中有什么要点必须把握? 　　李建波:首先,必须go to market。指挥权一定要充分放手给当地市场。一定不可能让坐在顺德的人去指挥北美的电子消费品的销售。IBM现在已经在全球形成了几个大的市场。其次,在大的市场背后,要形成几个集成的营运支持中心,包括财务、人事、信息、法律等各个环节,必须形成强有力的后台。简单的前台,标准而复杂的后台,对企业的发展很重要。让真正在前线打仗的人,越简单越好;真正复杂的通过制定标准、系统作用,放在后台,这样的企业才会长久。 　　不过,整个营运支持中心光集中在一起还不够,还必须共享。第一是财务共享。现在很多民营企业,不管是做全球化运作还是全国化运作,如果分支机构比较多的情况下,财务的共享是一定要关注的。财务的统一和标准化,不但可以带来人员的减少、效率的提升,还可以把资金统一到全球链