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第十二章 人力资源管理 人力资源管理的内涵：人力资源管理是组织中一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为达到组织目标而使用的激励组织成员的活动，包括人员的甄选、培训、人与事的配合、人与人的之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。 第九章 人力资源管理 人力资源计划中的 人员配备原则 因事择人 因材器用 用人所长 人事动态平衡 管理人员的选聘标准 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 人力资源计划的任务 1、系统评价组织中人力资源的需求量???人力资源计划根据组织中职务的数量和类型来确定人力资源的需求量，使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。 2、选配合适的人员????确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能。 3、制定和实施人员培训计划????运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以适应组织内部变革和发展的要求，提高员工素质，实现员工个人生涯发展。 外部招聘 与 内部提升 优点: 具备难得的”外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能为组织输送新鲜血液 局限性: 外聘者对组织缺乏了解 组织对他缺乏深入了解 对内部员工的积极性造成打击 优点: 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 缺点: 可能会导致”近亲繁殖” 可能会引起同事间的矛盾 员工招聘的程序 1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 （1）智力与知识测试 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与侯选人能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果 人员培训 目标: 更新知识；发展能力； 转变观念；交流信息 方法：依据所在职位不同分为 新来员工的培训— 职前引导 在职培训 离职培训 依据培训的目标和内容不同，分为 专业知识与技能培训 职务轮换 提升 设置助理职务 设置临时职务 绩效评估 绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度 作用 为最佳决策提供了重要的参考依据 为组织发展提供了重要的支持 为员工提供了一面有益的“镜子” 为确定员工的工作报酬提供依据 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 考评的内容 (一)关于贡献考评 1．应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归功于主管人员的努力。这项工作在实践中非常困难，但非常重要。 2．贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。 (二)关于能力考评 1．考评管理人员的计划能力， 2．考评组织能力， 3．考评问题应力求设计成是非判断题的形式，答案(如“优秀”、“良好”、“一般”、“不符要求”等)给予明确的界定。 4．考评中的“明确”与“具体”的要求不应与“复杂”、“繁琐”相混同。在设计考评表时，要注意在具体、明确的基础上，用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题。 绩效评估的程序与方法 程序 确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 方法： 传统方法：个人自我评价法；小组评价法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法；平行对比评估法 现代方法：目标管理法 职业计划与发展 职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。 职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。 职业生涯发展的路径 传统路径：逐级提升的一条路径 网络路径：在纵向和横向岗位上都有发展机会 横向技术路径：员工通过努力不断拓宽专 业技术知识 双重职业路径：技术路径与管理路径 h H 职业生涯发展的意义 确保组织获得需要的人才 增加组织的吸引力以留住人才 使组织中的成员都有成长和发展的机会 减低员工的不平衡感和挫折感 职业生涯发展阶段 摸索期：从学校毕业到步入工作岗位 立业期；从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止 生涯中期：面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止 生涯后期：经历中期考验以后一直到退休 衰退期：退休后 有效管理职业生涯的方法 组织要针对员工的特点分别对待 对于摸索期的新员工，他们常常对自己的职务抱有不切实际的预期。要加强职前引导，及