安永公司的标杆管理.pptVIP

标杆管理 内容大纲 标杆管理的起源 标杆管理的定义 标杆的程序 标杆的优点 标杆管理的起源 全录创立于1960年代，当其第一台普通打印机问世后，就以惊人业务成长，「Xerox」成为「影印」的代名词 七十年代末期，全录开始受日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13% 1982年5月，总裁柯恩斯赴日参加富士全录20周年庆，发现富士全录以TQC推动全面品管 返美后立即组成项目小组，进行全公司质量改善 Xerox标杆流程 决定要标杆的对象 确认比较的组织 决定数据链路的方法且连结之 决定目前绩效量度单位 计划未来绩效等级 交流标杆的调查结果，增加赞同感 建立实用的目标 发展活动计划 执行明确的活动和监控发展 重新调整标杆管理 全录公司标杆学习成果 改善数据 营收从1984年的87亿美元增加到1989年的124亿美元 利润从3亿4千8百万美元增加到4亿8千8百万美元 投资报酬率从1987年的9％稳定成长，到1990年已提高为14.6％ 顾客满意度在四年内提升了38％ 市场占有率，从原来的不到12％增加到19％ 全录公司在1989年荣获「美国国家质量奖」（Malcolm BaldrigeNational Quality Award） 标杆的定义 美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义:：「标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。」 标杆的定义 标杆是与该行业别中表现最好的组织对照绩效度量，判定为何同业中最佳(best-in-class)可以达到那样的绩效水平，使用这些信息为基础，可以成为目标、策略和执行的基础。 标杆管理是一种谦虚的承认他人的确在某些作业上优于自己，并虚心的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际作法（Aderson Pettersen，1996） 标杆学习是什么? 标杆学习是 持续的流程 提供宝贵信息的调查流程 向他人学习的过程;实事求是的观念搜寻 耗时、劳力密集而需要纪律过程 一项利器，提供有用的信息，几乎能改善一切的企业活动 标杆学习不是什么? 只此一次的事件 提供简单答案的调查流程 抄袭、模仿 迅速简易之事 一个流行用语;一阵心血来潮的狂热 标杆的优点 追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。 流程再造 标杆管理的一个重要的精神就是针对流程(process）予以再造。「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。 持续改善 追求完美的过程是永无止境的 建立优势 帮助进行策略性定位 塑造本身的核心能力 学习性组织（learning organization）的观念 标杆定义两个重要的原理 度量绩效需要一些计量单位的分别 使用公制单位，以数量表达 标杆公司的数字，就是我们的目标 组织不断的改善，然后对照目标，策划如何达到绩效 标杆需要管理者了解为何他们的绩效与我们有分别 标杆者必须对自我的跟顶尖公司的流程，发展完整的和彻底的知识 标杆就是设定目标然后，藉由改善流程以迎合他们 为什么需要标杆? 标杆利用外来的观点，大大的降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的机会 相对于传统从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆的方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观性地设定：当员工察觉到外部的信息时，他们会被激发要达到那样的目标 标杆使得时间和成本的运用有效率：因为这个程序牵涉到模仿和改进我们时间和成本省下来了 Camp (1989)认为实施标杆的效益如下 满足顾客需求。 建立有效的目标。 建立真正的生产力量度。 具有竞争力。 了解并追求产业内最佳典范。 标杆学习模型的成功条件 遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 重视企划与组织 以顾客为导向 流程通用化 标杆流程 标杆流程 决定标杆学习主题 组成标杆学习团队 检讨现行的作业流程 选定最佳作业典范 搜集资料 分析目前绩效与期望绩效间的差距 实际采取变革行动 评估绩效并进行回馈 决定标杆学习主题 策略? 使命或愿景 ? 关键活动 ? 关键成功要素 要决定对什么标杆，最好从思考使命和关键成功要素开始 工具 柏拉图分析 要因-影响图(鱼骨图) 绩效指标的思考 全录公司让标杆学习团队确定焦点的十个问题 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 我们提供给顾客什么产品或服务？ 哪些因素决定顾客的满意度？ 我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 组织的哪些部分感受到竞争压力？ 组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什么？ 哪些功能所占的成本百分比最高