浅谈单包状态下的周转材料管理.docVIP

浅谈单包状态下的周转材料管理 对企业而言，效益才是硬道理，没有效益，企业就谈不上发展。而效益归根结底来源于企业的管理，当前我们为企业创造更多的效益，对所从事的项目施工均采用单包的方式，这对于提高企业的经济效益、促进企业自身的管理水平的提高具有重要意义。相对于工程双包而言，单包对我公司经营、施工、物资管理及成本的控制和核算提出了更高的要求。物资管理在项目施工全过程管理中起着举足轻重的作用，周转材料管理是项目物资管理的一个重要组成部分，在项目物资管理过程中既是重点又是难点，以下就本人从事基层单位工作的体会浅谈单包状态下的周转材料管理。 双包与单包（包工包料与包工不包料）对有的部门来说，并无多大的差别，但对于施工部门和物资部门而言，其工作量与承担责任是众所周知的。双包的周转材料管理，只是简单的转手租赁或外联队自行解决周转材料，周转材料的现场使用与管理均由外联队伍自身承担。实行单包时，项目部物资部门成为周转材料直接的管理部门，周转材料的采购或租赁、现场管理、组织维修、大额的租赁费支付等工作均由项目物资部门承担，施工现场全过程管理中稍有疏忽，就会在周转材料费用上增加大额成本。因此，加强对施工前期周转材料的策划和施工过程中的管理与有效控制是项目物资管理与成本控制的重要环节。 施工用周转材料的备料依据，是施工部门施工组织设计提出的施工用料计划，不同的施工组织设计其施工用料计划又不同，一个符合施工现场实际情况的优秀的施工组织设计，对加快工程进度、合理选用周转材料、降低工程成本起到重要的作用。因此，要抓好周转材料的管理与控制首先应抓实抓好施工组织设计的编制。同时物资部门应结合施工图预算周转材料的摊销量与施工组织设计需用材料量进行对比分析，提出施工组织设计周转材料用料计划与施工图预算的差距，反馈给相关部门及项目领导参考，收集年、季、月、旬施工进度安排，编制周转材料租赁或采购计划，同时注重施工过程中变化因素，加强跟踪管理与调节。 当前，项目施工用周转材料的前期策划与过程用料计划的准确性和及时性做得较差，没有真正起到指导物资部门计划与控制的作用，往往是工程干到哪里计划提到哪里，物资部门只是被动地组织供料，难以达到事先控制的目的。周转材料的核算只是依据预算部门提出的周转材料费用计划，往往作为项目周转材料的控制依据，由于施工图预算是依据社会的平均施工水平编制的预算定额，不同的行业、不同的地区其定额的含量差别较大，有的定额往往是以多年前的钢模摊销作为标准。目前施工中大都采用竹胶模代替钢模施工，二者最大区别是，竹模周转次数有限，虽不是象工程材料那样一次进入工程，往往也是一次性进入工程之中。目前市场钢模的 价格是竹模的3—4倍。而实际应用中，周转次数绝不只3—4倍，且不说竹模配套的木方投入了。 定额与实际需用量的偏差，是单包项目中周转材料费用出现巨额亏损（除去丢失损坏外）的主要原因。由于项目前期策划的不准确性和施工计划的不完整性，加上预算费用的实际需用量的不符合性，使得周转材料在使用过程中，亏损往往难以避免，在项目组织核算时，一追究的总是物资部门责任，这是我们在周转材料管理与核算上的误区，应切实加以解决。 物资部门是周转材料计划组织和施工现场管理和监督的责任部门，如何加强对项目施工用周转材料的有效管理，是物资部门要加大管理工作力度的重要环节，首先，物资部门应经常性地与经营、工程部门保持沟通，及时收集施工图预算周转材料需用量、项目施工前期策划资料、施工组织设计、施工用料计划、施工形象进度的安排等相关的信息资料，并认真组织分析，编制项目周转材料需用计划，经项目工程部门、项目总工审核后，作为项目施工过程中周转材料供应的依据。二是，根据物资需用计划结合项目施工队伍的分包项目情况、分包合同管理的要求，分部分项地编制需用计划，在此基础上建立周转材料分部分项使用（租赁）台帐。三是，根据合同要求的周转材料供应方式，明确由外联队法人代表队或委托人负责周转材料的管理工作，对口与项目物资部门办理相关的材料领（借用）手续并与外联队签定《使用（租赁）周转材料的合同》，明确计划使用量、实际使用量、使用时间、现场维修及管理要求、赔偿责任、服从调剂等，加强过程中的合同管理。四是，严格周转材料使用过程中的管理和监督，按月考核外联队周转材料现场使用及管理情况，按季组织现场周转材料的盘点，通报考核盘点情况，及时处理过程中发生的损坏、丢失、浪费等不规范的行为，并作好记录。五是，加强已完工项目周转材料的清理、回收、修复、按存放要求分类堆放、核算、材料退场工作，及时与使用单位和供应（租赁）单位办理结算手续。六是，及时完成对项目周转材料核结算，主动与经营、财务、工程核对费用情况，交项目主管领导审核后，报上级物资管理部门。 一、周转材料的种类、数量确定及来源的选择 1、种类、数量的确定 模板的选用需因地制宜