第六组-麦肯锡逻辑树-管理研究方法.pptVIP

美国. 1926年成立. 专为企业高管人员服务的国际性公司.? 私营性质合伙公司“. 内部管理风格延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里 主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构 麦肯锡解决问题的方法和途径 麦肯锡方法——逻辑树 麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。 逻辑树的优势： 逻辑树能保证解决问题的过程的完整性; 它能将工作细分为一些利于操作的部分; 确定各部分的优先顺序; 明确地把责任落实到个人。 逻辑树原理 把一个已知问题当成树干； 考虑哪些相关问题或子任务与之有关，将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展； 每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，尽可能找出问题的所有相关联问题； 不断的分解问题，也是一个不断的思考解决方法的过程，分的越细，思考的越准确。当分解到足够细的颗粒度时候，答案便浮出水面。 管理方法之逻辑树 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 用逻辑-价值树的方式分解各业务的价值体系 价值树运用的原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使 被考核者无重点性 明确被考核的对象 推 论 式 逻 辑 树 举 例 --公 共 图 书 馆 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 谢谢观看！ * 业务发展 项目经验 知识资源指南 PD数据库 FPIS数据库 业务组成员 项目研习营 公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 业务专门数据库 知识资源指南数据库 项目报告 专业时数 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告 公司知识基础 项目小组和客户服务小组 问 题 陈 述 问 题 /假 设 1 问 题 /假 设 2 问 题 /假 设 3 分 支 问 题 分 支 问 题 分 支 问 题 分 支 问 题 分 支 问 题 分 支 问 题 为 什 么 使 用 逻 辑 树 ？ 1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使 解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智 力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人 2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决 将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ， 即 可 解 决 整 个 问 题 所 分 问 题 的 各 个 部 分 各 不 相 同 ， 而 且 包 括 了 各 个 方 面 (即 没 有 重 叠 没 有 遗 漏 ) 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 价值树 影响方面 -------以地产业务为例 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + 图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下 ， 通 过 延 长 时 间 ， 选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务 ？ 为 什 么 业 绩 变 差 ？ 不 采 取 行 动 能 否 改 变 ？ 延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会 ？ 通 过 更 好 地 选 择 书 籍 /刊 物 能 否 改 善