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第十六章 预算控制与非预算控制 第一节 预算控制 第二节 非预算控制 第一节 预算控制 预算 预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字 (例如在财务预算和投资预算中)或非财务数字 (例如在生产预算中)来表明预期的结果。 预算控制 预算是以数字表述计划，并把这些计划分解成与组织相一致的各个部分，授权给各个部门而又不至于失去控制的有效方法。 换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，使管理人员清楚地看到，哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划或实物投入量和产出量计划。 预算的性质 是一种计划、一种预测、一种控制手段 预算既是一种计划的形式，也是一种重要的控制手段。 编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施、消除偏差（控制过程的第三步）。 预算的特点 它是根据组织的目标和计划，并预见未来可能发生的情况来制定的； 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目的，而是要积极地谋求提高组织的总体效益； 它主要以货币形态来表现组织的计划，但还应包括实物指标； 它具有一定的指令性和制约力。 预算的用途：落实战略计划；指定责任；确定业绩评估的基础；协调作用 预算的类型：收入预算；成本预算；现金预算；资产负债预算 预算的编制：“自上而下”与“自下而上”的结合 预算的种类 经营预算 投资预算 财务预算 传统预算编制方法的三个步骤： 以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度； 将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高； 将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。 这种预算编制方法的逻辑建立在如下的假设之上： 上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。 上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要。 上年的每个支出项目均系以成本——效益最大的方式实施的。 上年的每个支出项目在下一年将仍然需要，充其量只需对其中的人工成本和原材料成本做某些调整。 按照这样的步骤、这样的逻辑来进行预算必然会出现诸多的问题。每届预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙装饰后，作为新计划提交最高领导层审批。主持预算审批的领导，明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉30%（或更多）。这种不分青红皂白砍一刀的作法，使有经验者有意把预算造得大大超过实际需要，以便给“砍一刀”留有余量。而那些老实人则叫苦不迭。好在吃一堑，长一智，来年大家都会学乖。结果，不啻是在鼓励下级欺骗上级。 预算工作中的危险倾向 过于繁琐 发生目标置换 效能低下 缺乏灵活性 可变预算 零基预算 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。 零基预算法要求在编制预算之前回答以下四个问题： 组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？ 能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么是必要的，不开展这项活动行不行？ 可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的，有没有更好的方案？ 各项活动的重要次序是什么？从实现目标的角度看到底需要多少资金？ 零基预算法的程序包括以下四个步骤： 首先应明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定量化目标之间的关系和重要次序搞清楚，建立起一种可考核的目标体系。 将所有过去的活动都当作重新开始。 根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序。 编制预算。 零基预算法的优点主要有： 有利于对整个组织作全面的审核。 有利于克服机构臃肿。 有利于克服组织内部各种随意性的支出。 有利于上层管理者把精力与时间集中于战略性的重大计划项目。 有利于提高管理者计划、预算、控制与决策的水平。 有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。 零基预算法的缺点主要有： 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一项极其繁重的工作。 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。 经验表明，采用零基预算法时应注意这样几个问题： 负责最后审批预算的主要