市场营销书籍集萃0143-抢救CRM.pdfVIP

管理营销资源中心 M M Resources Center / 抢救 CRM 作者： Manuel Ebner, Jim McCrory, Arthur Hu, and Daniel Levitt 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 无法发挥功能的 CRM 系统经过悉心整顿，也有成功的机会；秘诀在于退一步思考你真正的目 标何在 企业执行长通常不太担心公司的软件计划，但是，能协助企业规划、分析行销活动，辨识销 售线索，并管理客户联络资料和电话行销中心的客户关系管理（CRM）软件，就不是这幺回 事了。优良的 CRM 软件对客户的消费额和忠诚度是有其影响力的，有些使用 CRM 系统的公司 在营收、客户满意度和员工生产力上都出现二位数的增长，客户取得成本更大幅下降。欧美 各地近 40%的高科技、航天、零售和公用事业公司曾进行 CRM 投资计画，而美国三分之二的 电信业者，以及一半以上的金融服务、制药和运输公司，不是正在建置就是已经在使用 CRM 系统。 尽管不乏成功的例子，但投资 CRM 须耗费的巨资，以及多数投资计画落得铩羽而归的下场等 因素，使 CRM 成为高阶主管关注的议题。CRM 相关软件每年花掉全球各地企业近 35 亿美元， 而这不过是整体支出的一小部份；系统执行、训练和整合等费用往往比这个数字还高出三至 五倍。总而言之，复杂度高的 CRM建置计划可能耗资一亿美金以上、费时三年才能完成。然 而，一旦要求经理人评估 CRM 在三大主要功能上的表现──行销活动管理、电话行销中心管 理和行销分析──仅有不到 35%的受访者表示该系统的表现符合他们的期望。此外，金融服 务机构堪称 CRM 的主要使用者之一，执行 CRM 系统的美国零售银行中，也仅有 20%确实提高 了获利率，而 1990 年代投资 CRM 的全盛时期并未让银行获得预期的报酬。 若执行 CRM 系统一年后，仍无法达成预期财务利益的一半──通常经理人期望的营收成长率 至少在 10%以上──表示贵公司的 CRM 投资计划出了问题。另外两个可能较早浮现的警讯也 不可轻忽，第一个警讯是成本超出控制或进度一再拖延；这类计划超出预算两倍至三倍是常 有的事，原因通常是无谓地提高计划的复杂度，随之而来的成本通常会吃掉该计划原本应创 造的利益。第二个警讯通常在试行阶段或全面推展的初期浮现，员工开始抱怨使用率低或者 该系统不如想象中的好用，这类抱怨可能暗示表面下有更严重的问题。 有些公司的作法是继续忍受 CRM 系统不尽如人意的表现或备而不用，少数公司则干脆放弃使 用该系统。然而，根据我们为十数家金融、保险、旅游、物流等业者提供咨询服务的经验， 跌跌撞撞的 CRM 计划仍有成功的机会。找出问题真正根源的关键，在于重新评估该系统的业 务目标及其获得的组织和技术支持。每次 CRM 计划发生状况，其根源大都和目标定义不清和 组织面及技术面的缺失有关。一一检视这些面向，就能有效诊断出问题所在，配出适当的药 方。 管理营销资源中心 M M Resources Center / 解决系统的疑难杂症 CRM 计划整顿小组应由业务和技术部门的经理人组成，高阶主管则扮演领导的角色。跨部门 的人员组合十分重要，原因是这项工作可能遭遇的困难并不常见于其它软件执行计划。举例 来说，就组织层面而言，CRM 应用软件的主要使用者，通常是并不具备高度技能的前线服务 人员。就技术层面而言，CRM 较其它企业系统带来更多选择，使得企业必须作出更多取舍。 诸如常常当机这类问题发生的根源，可能发生在原始码编写不良等基本情况，或企业目标订 的过于大胆等更复杂的问题。项目小组多元的成员组合可带来找出问题所在的特定专业知识， 以及校正问题所需的权限。 业务目标 在进行 CRM项目之前，未能建立明确的业务目标，是问题发生最常见也最重要的原因。公司 没有明确的目标，如何在众多 CRM计划中作出选择？无法作出明智选择的公司往往会执行期 望涵盖所有企业可能面临问题的「一次导入」（”big-bang”）解决方案。一旦项目成长至一 定的规模，系统自我开发的脚步可能就停不下来，俟纳入若干无法支持业务目标的新功能， 项目计划的复杂度和成本不免增加。IT 专业人员非常清楚一点，项目的规模越大，整合工作 就越困难，进度落后或最后被迫全盘放弃的可能性也就越高（见图