戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理应用案例.docVIP

戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理应用案例市场环境的变化、客户需求的变化，企业只有迅速有效地不断地对自己的战略、运作模式和组织构架作出相应的改变，才能在变化的环境中生存和发展。《领导战略变革》(布莱克、格里格森合著，机械工业出版社出版)一书中引用的戴尔电脑的案例，为我们提供了一个运用变革管理技巧建造准时生产供应链的称典范。 　　个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2%。因此，获得增长——特别是利润——的唯一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。 　　在竞争对手那里，成品的平均库存是50到90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的，每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂，每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大(9.3平方米)。竞争对手平均有好几周的零件库存，而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。 　　这看似天荒夜谈的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率(每人每小时生产的机器数)在第一年就增加了160%。1994年，戴尔在技术方面投资的回报率是30%；而在2000年，它的投资回报率为300%。 　　这一计划要得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式。否则，自动装配线就会嘎然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，而且更重要的是戴尔变革管理的成功。 　　什么是变革？变革是一个过程，它包含四个阶段： 　　1) 高水平地做正确的事情； 　　2) 发现原本正确的事情变成不正确的事情了； 　　3) 停止做错误的事情，开始做新的正确事情，但做的水平地很低； 　　4) 经过努力之后，终于能够高水平地做正确的事情。 　　这个过程不会一帆风顺的，也会遇到各种各样的障碍。归纳起来，变革障碍可以归纳为三道脑障：视而不见，知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了，因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后，有可能因为变革目标不明确，或者对于实现变革目标缺乏信心和动力，从而不愿意行动，不愿意放弃错误的事情去做正确的事情，这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后，便开始做正确的事情。但是，因为不熟练，人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果，因而在中途放弃变革的努力，这就是行而不达的脑障。只有有效地克服了这些变革的脑障，变革才能成功。?戴尔电脑在建立欧地普来克斯工厂供应链的过程中，采取了一系列措施成功地克服了这些障碍，有效地促使其客户和供应商改变了他们习惯的做法，最终使得工厂得以按照预定目标运行。 　　戴尔电脑从帮助客户改变订单流程入手。在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑，需要36到40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整个流程只需要60秒钟时间！如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要3-4天，而不是36-40天。 　　然而，这个愿景要求客户做出重大的改变。首先，采购请求的控制需要授权给员工，而不是集中在采购中心。第二，老板们必须做出快速的回应(24小时之内)，或者让他们的老板知道他们还没有回复。第三，在订单生成的问题上，采购部必须停止扮演警察的角色。第四，客户必须通过软件把他们与戴尔紧密联系起来，使戴尔可能检查和识别客户需求函数的模型。 　　但是，接受这个美好的愿景，对大多数客户而言不是一件容易的事情。因为，他们都有根深蒂固地认为：“你告诉供应商你需要什么，而不是让供应商告诉你你需要什么。”此外，改变订单流程还会引起权力纷争。因此，戴尔需要帮助客户克服视而不见的脑障，让客户看清变革的需求。戴尔做了艰苦的工作来帮助客户明白，少一些人处理纸张可以降低成本。戴尔特别强调，减少从请购单到采购订单、再把订单输入电脑这一过程中的手工操作，可以提高订单的准确程度。戴尔还帮助客户认识到，让员工在3天而不是36天之内拿到电脑，可以从提高的工作效率中获益。经过苦口婆心的劝说，戴尔终于帮助客户认识到改变订单流程，利大于弊，值得一做。 　　然而，即使戴尔成功地帮助客户认识到了变革的需求，它仍然还要让客户相信变革能够成功，美好的原景能够实现，即克服知而不行的脑障。由于大多数客户都有固定的手工处理请购单和采购订单的流程，从笨拙地干正确的事情向把它干好进行过渡的第一个障碍就是软件。每个客户都使用自己特有的软件来对请购单、