老窖中长期发展战略1－内部管理诊断.ppt

中长期发展战略  ——第一分册（内部管理诊断） 说明 本报告系内部管理诊断报告，包括企业管理问题发现和概括性建议 可操性的建议将在后续相关报告内提出 报告中所指名白酒厂包括: 五粮液、泸州老窖、剑南春、全兴、郎酒、沱牌、古井贡、茅台、湘酒鬼 除非特别说明，报告中所指货币为人民币 研究方法 报告目录 泸洲老窖有辉煌的历史，丰厚的文化底蕴，自身确实有很大发展，但自88年后，已经失去龙头老大地位，行业地位在下降 泸州老窖人均利税仍居各名酒厂之首，但利税总额、销售额、产量与第一名的差距巨大 虽然全国白酒的总产量在减少,但名酒厂的产量却在稳步上升,如果泸州老窖能够采取恰当的发展战略, 是可以大有作为的 泸州老窖事实上的“国营”背景和特殊的股本结构使得政府对公司的目标制定和实施参与过多 公司领导层更换频繁，不利于企业长治久安，同时易造成严重的短期经济行为 公司对企业的中长期规划缺乏足够重视，常将其作为花拳绣腿，是应付上级检查之作，从而失去许多发展机会 泸州老窖对地方财政的贡献巨大 政府的地区保护主义，在一定程度上制约了泸州老窖的发展 公司2006年的目标已基本明确，但要实现这一目标，目前来看差距是巨大的 虽然泸州老窖面临巨大的挑战, 但现任领导班子年轻、精干、知识化，给企业带来了活力和希望 各级领导层只有进行合理组合才能形成稳定的队伍，方可保证企业长治久安 报告目录 泸州老窖股份有限公司组织结构图 公司组织设计的指导原则 部门职能划分不能体现专业分工协作原则，工作效率低 权利和责任不一致是很多部门的主要问题 人际关系复杂，“人情”大于“法制” 现代人力资源管理模型 现行的劳动人事管理只有转变为现代人力资源管理才能与泸州老窖的发展战略相适应 人力资源管理的功能被割裂 人力资源长期规划不周导致某些专业人才缺乏 没有将培训与员工的职业生涯发展有效结合起来 中层干部培训严重不足 激励机制不足难以提高员工积极性 组织结构和人力资源管理概括性建议 报告目录 市场份额变化分析指标说明 产品销售分析一： 1999年度泸州老窖分价位产品销售量、销售额、利税贡献情况 40-100元价位的产品是泸州老窖的主导产品  产品销售分析二：1999年度销售泸州老窖5000万元左右的部分省市按价位销售情况 产品销售分析三： 1999年部分省分价位白酒销售情况分析表明 10-40元市场巨大, 之后依次是10元以下、100元以上、40－100元 产品销售分析四： 湖北市场10元－40元白酒销售情况分析 表明此价位的主要竞争对手是地产酒 产品销售分析五： 广东市场销售情况分析表明10元以下主要竞争手 是五粮液公司的尖庄,100元应现挤占其它名酒市场 产品销售分析六 浙江市场40元－100元白酒销售情况分析表明 泸州老窖在此价位的策略应该挤占地方酒市场 经销网络分析一：泸州老窖全国经销网络图 经销网络分析二： 现在的浙江经销网络未覆盖中部地区 经销网络分析三: 现在的安徽经销网络未覆盖西部和东南部地区 经销网络分析四： 现在的广东经销网络未覆盖西南部和中部地区 经销网络分析五： 现在的河南经销网络未覆盖西部和北部地区 经销网络分析六： 现在的福建经销网络未覆盖北部地区 经销网络分析七： 现在的湖南经销网络未覆盖西北部地区 经销网络分析八： 现在的辽宁经销网络未覆盖西北和东南部地区 经销网络分析九： 现在的广西经销网络未覆盖东部和西部地区 经销网络分析十： 现在的云南经销网络未覆盖南部地区 经销网络分析十一： 现在的黑龙江经销网络未覆盖北部和中部地区 经销网络分析十二：现在的甘宁青经销网络未覆盖青海省和甘肃北部地区 营销问题一: 未建立完善的营销信息系统 营销问题二:新品开发主观判断居多,无明确流程 营销问题三:品牌管理混乱，内部自相残杀 营销问题四:广告促销与销售脱节，缺乏沟通和配合 营销问题五： 经销渠道分析不细致，不能主动应对经销渠道的变化 营销问题六： 经销商管理粗放，不利于及时准确地了解消费者 营销问题七： 缺乏全面的绩效评估体系，没有有效的激励机制 问题总结: 营销管理七大问题 营销概况性建议一:正确定位市场营销在公司中的地位 营销概况性建议二:综合考虑白酒行业的竞争环境及老窖产品现状,确定产品组合销售策略 报告目录 公司盈利成长模型 泸州老窖财务指标比名白酒厂平均值普遍偏低 偿债能力比率偏低表明泸州老窖资产变现性相对较差，面临一定的短期偿债风险 同其他公司相比，泸州老窖货币资金相对不足，应收帐款较多 在资金管理方面，公司资金调配不够合理 泸州老窖赊帐比率已达历史最高点 应收帐款周转率同五粮液差距很大，信用风险较高 泸州老窖缺乏有效的风险预警机制是导致应收帐款问题的主要原因