人力资源管理优化与创新.pptVIP

人力资源管理优化与创新— 别让你的人才，以错误的方式做事 ;关键词;一、人力资源优化创新的基础理念;智商;才干论;工作任务的性质;自选动作的有效程度如何计算;思考题：财路的建设;个体天赋与工作性质;创新性工作与模仿性工作;顶级管理者如何做　;思考题：创新能力的培训;思考题：刺头;几点管理建议;人力资源管理体系中的创新性与模仿性;创新性与模仿性的循环罔替;思考题：市政工程公司的管控方式;二、组织结构的优化与创新;岗位的两种基本类型;组织的进化过程;思考题：公司的扩张;组织结构的类型;不同类型组织结构的设计目的;不同类型组织结构的循环;直线制组织结构;大型组织中的四种组织结构排列;学以致用：就您的一项工作任务，说明是什么关系？;２、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制;团队制;团队制设计案例;案例分析：央视案例;4、员工工作积极性：栏目成员长期从事此项工作，已经没有了激情。 5、不同工种之间的矛盾：节目制作方式是策划选题，通过后制片人寻找编导，编导接受后准备，制片人选派摄像和录音以及主持人跟随编导完成拍摄，编导完成后期制作。工作以编导为中心，节目制作过程中，编导很累，其他人往往旁观，主持人无积极性。 6、知识管理问题：由于节目制作队伍不固定，因此成员之间关系松散，不能相互帮助，人力资源效力发挥不足，知识无法积累；节目制作经验无法总结和改进。 7、其他背景：已经做了IS-9000的认证，看起来很美，但是却没有什么效果；制片人刚刚上任半年，希望有所突破，再加上《今日说法》的示范效应。;思考题;３、组织结构的设计理念与应用技巧：首席制;首席制;４、组织结构的设计理念与应用技巧：集体制;集体制;５、组织结构的设计理念与应用技巧：诸侯制;诸侯制;课后思考题：董事长与总经理的分工;三、人才机制的优化与创新;因人设岗还是因岗设人;激励性薪酬体系的建立 — 企业留人的关键手段 ;激励性薪酬体系的构件;一、岗位的设计与工作分析;编写岗位说明书的学问;岗位说明书样本：编导（7.6）;创新性岗位职责的编写方式;模仿性岗位职责的编写方式;定编的方式;二、晋升通道的设计与薪酬制度的完善;１、模仿性人才的招聘制度;员工招聘：推荐还是考试？;２、模仿性晋升通道：培养机制;模仿性人才的培养与晋升;岗位晋升通道;技能等级晋升通道;思考题：高分低能;技能等级晋升通道与薪酬制度;３、创新性人才的招聘制度;人格测试;测试你的性格类型;测试你的性格类型;测试你的性格类型;４、创新性晋升通道;创新性晋升通道案例;三、绩效管理制度的设计与薪酬制度的完善;１、绩效管理理论与实践回顾;什么是绩效目标？;公司战略目标的KPI分析;我们对未来的远景设想是什么？;平衡计分卡方法在某公司绩效管理中的应用;关键绩效指标分析：生产部长;? 明确具体的（Specific） －目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 －合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 ? 可衡量的（Measurable） － 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 － 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。 ? 可达到的（Attainable） －制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 － 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 － 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。;? 相关的（Relevant） － 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； － 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； － 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 ? 有时限的（Time--bound） －目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ －时限不能太长、也不能太短。 －预计届时可以出现相应的结果。;绩效管理的周期（PDCA模型）;打破大锅饭的尝试：强制分布法;保证公正：关键事例法;某电力公司中层管理人员对考核下属绩效的态度;２、绩效目标的分解;错;案例讨论：大顺如何分解新增加的1000万销售额（一）;创新性目标与模仿性目标;目标计划值的量化;绩效目标管理方式的类型（一）;绩效目标管理方式的类型（二）;３、集体制目标分解与考核;案例分析：铁矿的部门绩效目标;;压力传导;４、诸侯制目标分解与考核;思考题：电视台的收视率;５、团队制目标分解与考核;;;案例分析：评价结果;;案例分析：绩效与收入挂钩;台领导：“《××××》栏目的改革是我们台管理体制的一次重大创新……” 制片人：“能够在此时结识人大专家，是我的运气。通过这两个多月的接触，我越来越感到，管理绝对是一门科学。只要我还在做电视，就会一直和两位专家合作下去……” 某主持人：“这不就是连坐么，我自己想偷懒都不成了，