中国经销商转型之路(办公家具).pptVIP

中国办公家具销售商转型之路 面临的问题 带着以下问题去细看，将更有助于受到启发。 看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？ 在貌似竞争激烈的行业里寻找机会 品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争力 在与厂家通路的互动过程中，自己能够提供什么价值？ 销售公司在整个营销的链中的定位是什么？ 合作厂家的经营战略是什么，通路策略又是什么, 看大环境，把握趋势,如何找到自己的生存空间？ 2008年由于受美国次贷危机的影响以及国家办公家具市场环境的日益成熟,在这种新环境下,作为一个销售公司，对于国家政策、GDP等，你说重要不重要？说重要当然重要；说不重要呢，其实关系不大。这时，关键是你得把握一个“势”，从整体把握这个行业的趋势和机会。 国内办公家具市场目前已经呈现出市场细分的趋势,这种细分的趋势换句话说就是你的市场份额可能要减少,你只能做你擅长的市场,你有优势的市场,什么都想做,最后只能做不成.这就要求一个销售公司首先要找到自已的生存空间,也就是市场定位在哪里. 家具行业以前绝大部分的厂家、商家是中转型的合作模式，并不是真正意义上的战略伙伴，家具行业的非正常的、浮躁的繁荣现象在金融危机到来之前尚能勉强维持，而今天我们已经到了冬天的时候，是需要互相取暖的时刻，欧梵希望有识之士都要本着互惠共赢的原则从长计议、相依相存。 经销商要自救。最直接的办法就是靠经营自救，要找准定位，要细化管理，要加强培训，要提升速度，要提高效率开源节流，去寻找自己的空间。 在貌似竞争激烈的行业里寻找机会 作为一个完全竞争的传统产业，每年有大批的新企业进入，也有大量的企业倒闭关门，就连那些在市场上表现非常好的企业，也只能是各领风骚三两年。 XXX08年的巨大变化取决于我本人思维的改变和欧梵整个团队熟知这一行业以及巨大的市场潜力和前景外，还有一个更重要的原因：我们发现了一个巨大的蓝海市场。 我们分析现有的行业格局和形势后，我们发现了许多的问题。归纳一下，主要有三点： 1．整个行业产业链的上下游都是处于红海竞争。 上游的生产商，已有各类生产厂家7万家，产业工人突破700万，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷；而下游的销售商基本都是所谓多品牌的整合代理，这也导致很多生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有几百家销售公司，市场销售一片红海。 2．产品的竞争源于供应链的综合配套能力 目前家具行业还是处在以生产主导销售的形式,产品一般由工厂自行设计、生产，然后在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。这样很难满足客户日益多样化的需要,在06年欧梵自建五金厂,让XXX的供应链有了保障,同时建立供应商评估机制,共同研发核心材料的颜色,这样让XXX的产品在市场上更具有竞争力。 3．大多数家具企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正满足市场需求。XXX就非常重视对空间的系统研究,提出了让办公快乐起来的品牌口号,我们会更加关注核心产品系列的系统化研发,让核心产品配件标准化\简单化.这样就能形成XXX的独特竞争力. 在一片红海之中创造一片属于自己的蓝海，避开直面的血腥竞争.欧梵多年以来稳步发展的原因就是因为实行的红海战略,08年我们开始由红海战略转向蓝海战略.欧梵有自已独特的营销价值链,有自已的核心产品,有自已独特的配套销售资源.这些都会确保欧梵09营销的蓝海战略的成功.做为一个经销商在某一个区域市场所面领的竞争情况与欧梵也有共同之处,如何实现突围,在貌似竞争激烈的行业里寻找机会 品牌联合或者是联合品牌也是第一竞争力 以前行业有一些想法，认为做代理商工厂的牌子是工厂的，是别人的牌子，大卖场的牌子也是别人的，只有自己的才是自己的。如果能够把工厂跟制造商的品牌看成自己的牌子的话，那么，经销商不多一个牌子了吗？经销商在赚钱的道路上要想长足地发展，一定要踏上品牌发展之路，同时也要踏上品牌联合发展之路。在品牌的联合商和在品牌的对接上，对接要比对抗好，品牌联合或者是联营，或者是联合做一个品牌都是今天市场所需要的 商业品牌需互补 一个制造商和一个大卖场他的品牌能不能再一个地区能够得到快速的发展，我觉得跟当地的商业品牌的互补性也是很重要的，能不能互补这也是现在商业模式一个不可或缺的。品牌互补可以让家具的竞争力再提高一步企业规模大、实力强，企业文化的根底厚，他们所注重的是企业长远发展的目标，只有注重企业长远发展的品牌才能使我们这些经销商做得大、做得强，也是我们的企业之本 销售公司也要有定位 如果一个企业没有自己产品的定位、没有自己的品牌，产品质量也没有保证，市场信誉度也很不好，那不用说遭遇经济危机了，等市场一旦规范化，遇到市场洗牌的