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如何设定绩效评估的环境 作为管理人员，你最重要的职责之一是管理绩效。绩效管理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地说，它是一个持续进行的过程，是对工作环境的确立和管理，你的直接下属正是在这种环境下工作并最终接受评估。无论你管理的仅仅是为数不多的几个直接下属的绩效还是整个项目组的绩效，取得好的绩效需要的步骤是相同的。首先，你必须设定目标并传达给小组成员；然后，你需要随时监督这些目标的实现情况，对出现的任何问题作出评估和分析；最后，你还应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。在管理直接下属的绩效时，你还有另外两项职责。为了鼓励积极的表现，你应尽力提供恰当的激励，并将业绩与奖金联系起来；还有，你应当随时进行指导和咨询，帮助直接下属成长和发展，不断得到提高。这对管理人员提出了很高的要求，并且需要你花费大量的时间，但为保证你的部门成功地达到目标，这样做是很有必要的。 业绩鉴定本身存在一些看似矛盾的地方，你得学会如何去平衡和处理这些矛盾。首先，你不仅要公平地对待每一位小组成员，还要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。对所有的人同等对待，这样做看似公平，其实是不恰当的。区别地对待每个人，根据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估，才是实质上的公平对待每一个成员。绩效管理中另一个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现承担起责任，又必须容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果，但为了将来也要制造学习和发展的 机会。尽管你希望每个人都能担负起责任，但应把一些过失当成是学习的机会来对待，而不是作为惩罚的理由。这种想法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度，但如果你想鼓励人们去冒险而得到发展的话，有一些过失是在所难免的。 第三个矛盾之处是你既要保持控制权又需要给予团队成员自主权。你对本部门的最终绩效负有责任，然而每个人都需要一种当家作主的感觉。有一定程度的自主权，这样他们才会更加投入地去取得好绩效。 最后，按照管理专家迈克尔·比尔的看法，绩效管理中存在两类目标：评估和员工指导与发展。通过评估，你的反馈使直接下属了解自己目前的状况，这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面都是非常有效的依据；同时对于绩效不令人满意的员工而言，你的评估意见也是向员工发出的一种警告。另一方面，员工指导与发展是你帮助直接下属提高业绩、开发未来的潜能、建立对机构的责任心的一种方法。指导工作同样使你与直接下属之间的关系得到强化，通过你的认可和支持使他们得到鼓励。 正如比尔指出的，评估目标与指导目标之间存在严重冲突。评估通常会制造出一种对抗的、审判的气氛，这种状态与有效的员工指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。因此，比尔建议分两次进行业绩鉴定和员工指导的谈话，以此来解决评估目标与员工指导目标相互冲突的问题。一年中寻找不同的时机，你可以与直接下属进行一次正式的谈话评估其个人业绩，而另一次谈话则集中于指导和发展方面。 进行绩效评估之所以困难，是因为评估过程是由管理者、直接下属和机构三者不同的、甚至可能具有对抗性的目标组成的。管理专家迈克尔·比尔认为，绩效评估对经理人及机构来讲是有用的，因为它们所提供的个人信息记录可以作为确定职位及提升的参考。绩效评估还提供了影响个人行为的可能机会。?比尔指出，你还应该意识到直接下属对于绩效评估过程也有着相互矛盾的期望。一方面，他们希望别人认为自己是成功的，因为他们的报酬及提升一般都与他们的业绩情况密切相关；另一方面，他们又希望得到建设性的反馈，了解他们需要改进的地方，以便知道自己怎样做会更有效。在他们得到正面意见和奖励的愿望与他们个人及职业发展的利益之间明显存在着冲突。比尔解释说，只要你的直接下属了解到评估程序对他们的奖励情况和职业生涯具有重要影响的话，他们就不愿意和上司进行开诚布公的对话，虽然这种谈话对其个人职业发展来讲十分必要。 许多与绩效评估相关的相互矛盾的期望很容易使你与直接下属的沟通出现障碍，可能会是摩擦、回避、到相互戒备甚至是怨恨。尽管正式的评估是改进直接下属绩效的绝好机会，但你也得首先理解并克服这些障碍，以使双方能够在评估过程当中进行有效的沟通。 管理专家迈克尔·比尔对如何战胜绩效评估所固有的困难提供了一些技巧。 最重要的是，你应该持续地与直接下属进行回顾性的谈话。这样，在进行年度绩效评估时，这一过程就更像是对大家以前所讨论过的事项进行回顾。这样做可以大大减轻绩效评估所带来的压力，有助于减少被评估人因感到意外而产生的抵触情绪。 努力与直接下属建立起相互信任和支持的关系。如果你们彼此信任，直接下属也许会对工作中存在的问题持更加开放的态度，因而减少对负面反馈的防范心理。 在评估某位直接下属时，应该针对其采用恰当的标准。尤其值得注意的是，在对一个人的业绩作出评估时，你应该避免只关注某个人是否适