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海尔集团的品牌经营 随着“海尔”作为一个家电晶牌从15 年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大， 目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。 据权威机构评估，海尔品牌的无形资产 1999 年达到265 亿元。海尔的成功一直以来已成为 各界人土研究的热点。 一、背景资料 1984 年是海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂 接连换了3 任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空 147 万元，资不抵债，工人拿不到工资，人 心涣散。到年底，上级主管部门派35 岁的张瑞敏来任厂长。当时恰逢要过春节，厂里却拿 不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张瑞敏厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回 家过年。就是在这种艰难的条件下，海尔开始了生生不息的创业之路。 创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激 烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有“名牌”冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同 类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导? 肖费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在 发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。 特别是进入90 年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下， 海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速 占据家电市场的制高点，十五年来每年保持 81．6 ％的增长速度持续稳定发展，引起子国际企业界和管理界的重视。过去的一年，在国 际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215 亿元， 效益也保持了同步增长；出口创汇同比增长1 倍。 据美国《家电》杂志统计，全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过 了美国、日本等国家的老牌家电企业；1999 年12 月7 日，著名的财经大报《金融时报》公 布全球30 位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26 名，这是中国企业家在世界 范围内获得的最高声誉；2000 年2 月，在法国巴黎举行的CONFORTEC 家电展上，海尔晶 牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK 公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市 场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候 变成了现实。 二、海尔的经营战略思想 1 、实施名牌战略，振兴民族工业 海尔成功的关键就是 15 年来坚定不移地实施名牌战略。在市场经济条件下，作为一个 1 企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为／lo 年，差不多是人的寿命的一半。 有统计显示自改革开放以来，中国家电企业的平均寿命不到5 年。为什么差距如此大，主要 的一个原因就是没有名牌，名牌就是“命”牌，是企业的生命线。 但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，海尔提出一观念叫 做“企业围墙之内无名牌”。在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，海尔提出创名牌 的目标，主要从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时 的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在20 世纪80 年代，很多行业的产品 还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。正是因为在质量上留有后路的观 念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76 台有缺陷的 冰箱，虽然这76 台冰箱可以分为二等品、三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一 个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。 2 、质量和服务——海尔品牌市场竞争力的两大基础 (1)产品质量是品牌生命的基础。 海尔的名牌之路始于质量管理。在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了 便于在国际上交流，公司也把它叫做OEC 管理法”，也就是英文overall every control and clear ”缩写，就是全面地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，提炼为“日事日毕， 日清日高”，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必 须比今天更高。 (2)质量目标分解落实到个人。 海尔在质量管理中同意这样一个观点，“成功的企业永远没有激动人心的事情发生”，杜 绝运动式的企业管理，而要把所有的目标分解到每个人