集团薪酬管理办法.docVIP

宁夏中房集团薪酬管控办法 （讨论稿） 2011年4月 一、薪酬管控的现状及存在的主要问题 1、薪酬现状。2011年前，公司实行的是董事会直接管理3个直属企业，由于董事会没有运营管理的组织架构，薪酬模式在两个房地产公司基本沿用银川公司的标准即：固定收入＋绩效收入。其中固定收入以岗位工资为主干，辅以基本工资和工龄工资；绩效收入在员工层面为奖金，在高管层面为风险收入；2010年1月，银川公司对没有担任中层以上管理干部的员工实施专业技术等级评定。中层干部竞聘上岗和专业技术等级成为岗位工资评定的依据；2010年7月，银川公司为解决业务扩展和品质提升急需吸引专业技术、管理人才，突破原有工资＋奖金模式在人才招聘上吸引力不强的缺陷，创新制订了协议薪酬模式；2008年成立小额贷款公司，除主要负责人薪酬适用银川公司模式外，其他人员则根据行业特点制订了不同于银川公司的模式和标准； 2010年9月，随着宁东物流公司的组建，又派生出协议薪酬与评定薪酬混用的物流模式和标准。 2、薪酬管理存在的主要问题。 ⑴工资＋奖金的薪酬模式已不适应人才市场形势。在管理型为主的岗位，奖金给与不给，给的多少，尤其是年终奖的发放，招聘方难以确认奖金的实际额度，受聘方难以相信奖金的兑现程度。 ⑵随着奖金幅度的提升，员工层面的工资与奖金之间的比例已超乎常规。根据通行的薪酬理论，管理型的基层员工固定工资与奖金的比例在8:2左右为宜