新华医院战略报告final.pptVIP

湖北省新华医院战略发展报告 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月 方法论 新华医院的使命和理念 导读 在行业研究中，我们已经得出了以下的结论 面对竞争激烈的武汉市场，新华医院处在较弱的地位 新华医院的SWOT分析 导读 从产品特性影响评价的容易程度来看，客户对医疗服务的认知难度最大 客户在新华医院消费的医疗服务主要集中在六大类中 从湖北省疾病谱来看，新华医院前六位疾病类型和湖北省大致相同 新华医院目前的客户主要集中在中低收入人群中 从客户选择医院的主要因素来看，价格和质量是关键因素 客户特征分析小结 导读 资源、业务以及组织构成组织战略的基础 组织的资源与能力通常从以下几个方面来分析 我们通过“利用度—优良性矩阵”来对医院资源进行描述 员工整体学历水平偏低，不能有效支持医院战略的实现 医疗与行政后勤人员比例不合理，不利于脑科中心的建设 人力资源利用度低，人力资源对医院整体战略的支持力度较弱 新华医院目前处于亏损状态，资金使用紧张，财务状况不佳 财务资源对新华医院战略的支持力度很弱 新华医院的实物资源从整体上来看较好，但资源的利用率较低 实物资源对战略目标的支持力度较强 技术资源对战略目标的支持力度一般 新华医院的品牌较弱，知名度不高 医院尚未形成良好的文化 新华医院在政府关系方面有非常明显的优势 隐形资源对新华医院战略的支持力度较强 内部资源分析小结 目前新华医院的科研能力较弱 服务能力相对较强，海虹服务中心正在树立服务品牌 新华医院营销职能发挥薄弱，营销能力不足 医院员工整体素质一般，同时缺乏有效的管理制度，新华医院对战略决策的执行力较差 目前新华医院的融资能力完全依赖于高层领导的个人能力，医院整体的融资能力较差 综合来看，新华医院资源与能力的优势主要体现隐形资源和未来的服务能力上 导读 业务科室人力资源能力分析 业务科室物资资源分析 业务科室创收能力分析 业务科室技术能力分析 各业务科室的技术能力整体表现不强 业务科室能力比较 业务科室综合能力评分 导读 新华医院的使命以及战略目标的确定 我们把战略的实现分解为近期、中期和远期目标 近期目标：初步实现“大专科、小综合”的格局 在2004年，实现巩固增效的目标 实现管理改善 推进计划 实现财务目标 根据竞争对手及新华医院历史收入结构，推算出2004年应当达到的目标 实现业务目标 收入时间计划表 收入科室分解表 费用成本预算 近期目标：初步实现“大专科、小综合”的格局 在2005年，实现充实提高的目标 实现管理改善 推进计划 实现财务目标 收入预算 实现业务目标 收入时间计划表 收入科室分解表 费用成本预算 导读 我们采用以下的方法在部门科室层面进行战略目标分解及实施规划 第一步：明确部门科室的宗旨、职责 以及部门科室的目标 第二步：进行部门科室的SWOT分析，对外部市场进行分析，如脑病市场的变化趋势 然后进行目标客户的细分 脑病中心面临的主要竞争对手分析 同时进行内部资源与能力分析 对部门科室自身的SWOT分析进行总结 第三步：根据规划纲要和战略目标，制定主要策略 脑病中心主要策略研究 第四步：制定部门科室规划的落实步骤 制定部门科室的推行计划，确定里程碑 第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算 部门科室资源需求确定 部门科室的财务预算 谢 谢！ 根据往年收入结构划分： 10034 3229.06 住院 240000 75 门诊 人次 人均费用（元） 2005年 预测2005年患者人均门诊费用（除去药品费用后）为75元，为达到1800万元门诊业务收入，门诊量要求达到240000次，日均量658人次 患者人均住院费用（除去药品费用后）为3229.06元，为达到3240万元的住院业务收入，住院量要求达到10034人次 -2005- 数据来源：内部资料 实现业务目标 根据财务目标的分解，实现住院人次目标为10034，门诊人次为240000 人次 如果病床数为500张，要求病床使用率达到71.28%，病床周转次为20.07，平均住院日13天 -2005- 根据往年月收入情况计划： -2005- -2005- 根据调整后业务科室收入结构划分： 业务科室的收入已经包含功能检查科室收入 实现经济效益 -2005- 人力成本按照在职一线员工平均年收入4万元、后勤员工年收入3万元计算，外聘专家年薪6万元计算；离退休员工的保障金保持不变 药品费用由药品收入为基数计算 材料费用根据2003年费用和业务量预计计算 资产支出只含设备的折旧支付 管理费用在2004年的基础上上浮15％ 营销费用为预估数据 战略建议 科室规划 战略规划 外部分析回顾 客户消费 行为分析 内部资源 与能力分析 业务科室 能力分析 第一步：明确部门科室宗旨、职责和目标 第二步：SWOT分析 第三步：根据规划