如何做好关键岗位的薪酬谈判(52页).ppt

四是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导。 五，问题也可化为机遇……? ? 引进新骨干，有时难免会冲击原有薪资结构，但这也不是纯粹的坏事情，也可以积极利用它。比如：可以拿新人试探老人，尤其试探主要的核心员工。平时，没有遇到如此问题，没有利益平衡性可比，人的一些侧面是不了解的，比如胸襟气度，比如处理涉及自己利益问题的办法等等。通过企业内部出现的不平衡，就可以发现老核心员工的胸襟气魄，能否给予重用或者大任。此外，也可以借引进新人之际，制造内部竞争机制，让内部产生良性的竞争，从而给企业带来活力和生机。所以任何问题都是机遇，就看我们怎么看这个问题，怎么处理和运用问题。 谈判永无止境 谢谢大家 * * 如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争力的数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度. 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 隐：薪酬告知方式与技巧也很值得注意，方式不对很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数字比较上去 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 最后通牒的使用技巧： 除非自己可以百分百确保薪酬提升的申请可以得到批准，才可以使用这个方法。 这个方法可以使应聘者选择其他同等竞争对手的机会降低到最小，并且能有效阻止应聘者再次讨价还价 谈薪策略——压、拉、隐、靠四步走 外聘关键人才案例： 深圳ABC科技有限公司2010年3月需招营销总监1人，年薪60万，人力资源部接到招聘指令后，组织干部在人才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗位任职要求的简历50份，通过笔试试，一面、二面、三面，公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如果符合公司薪酬基数，可以通知上班。 张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪60万，张先生向人力资源部表示，现在有2－3家公司在考虑，如果贵公司能够开出年薪80万，可以考虑加盟ABC公司，否则不考虑。 人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方薪酬差距较大，，张先生没有选择ABC公司，等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批评？ 问：如果你是王小姐，你该如何与先生进行薪酬谈判呢？ 解决办法： 一是不要着急，耐心寻找优秀人才。信息不对称是常见的事情，同样水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常见的，有时会相差1倍乃至10倍。在当今中国人才市场上，有人月收入两三千，但其能力水平并不一定比年薪50万甚至百万的人低。这并不夸张，而是由于如：行业、地区、体制、年龄、经历、心理诉求、信息通道等差异造成的。因此，作为成长型的中小企业，不要着急，只要会识人，企业总能找到质优价廉的人才。如果着急，可能招到的反而是质差价高的水货。 二是利用信息不对称的强势压缩薪资弹性空间。薪资谈判过程中，作为企业方不仅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解所要招的新人的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇，知天地就是知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社会关系（同学、亲朋等）的薪资待遇。在这方面，应聘者与企业相比是处在信息不对称的弱势状态，企业可以在调查了解全面信息的基础上，来与应聘者谈判，降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 ? 三是善于利用第三方资料，打消应聘者的疑惑。一位w公司的hr经理看上了一位非常优秀的研发人才，几经反复，始终搞不定，最后探明这位人才是想去另外一家更有名气的a跨国公司，而且a公司给的薪资待遇高过w公司。于是那位hr经理就拿出第三方研讨过的关于a公司内部管理有问题的案例，并把媒体公开报道的相关资料给他看。于是，他很快决定不去a公司而进入了w公司，并接受了w公司的薪资结构。第三方证据有时会起到意想不到的效果。 四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者现场参观，介绍企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期望。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。 五是攻人攻心，利用心理战降低应聘者