理性领导思维流程.pptVIP

决策制定工作表 决策目标描述：在旧金山租办公室 备选方案 A：北海岸 B：堂森德 C：市中心 决策标准 限制条件 期望要素 至少8000平方英尺 3个月内可以使用 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 至少8000平方英尺 年租金最高为25000元 年租金增长率最高为10% 3个月内可以使用 长期租约 有停车场 附近有餐馆 有旧金山风光 合理的底租金 权重 信 息 信 息 信 息 继续 停止 继续 停止 继续 停止 记分 得分 记分 得分 记分 得分 9000平方 25000元 6% 10000平方 18500元 6% 8000平方 30000元 6% GO GO GO GO GO GO STOP 10 6 9 5 3 4 信 息 信 息 信 息 10 10 3 10 10 5 明确 5年 很小 很好 有风景 基本租金 可能 3年 足够大 快餐店 砖结构 低租金 100 60 27 50 30 20 总 计 总 计 总 计 287 8 7 10 2 5 10 80 42 90 10 15 40 277 风险评估 P I P I 如果：员工上班总是迟到 那么：工作被干扰并影响效率 如果：营业收入没有预期好 那么：高租金有可能使公司出现赤字 H L M H 如果：客户访问办公室困难 那么：销售业绩将受到影响 M H 结构性决策制定方法 最终决策 STEP 7 考虑负面和正面因素做出最终决策 所有决策在一定意义上可以说是妥协。寻找绝对好的方案，还不如寻找最佳妥协方案 即使最终决策存在风险，与其放弃，还不如寻找弥补缺点的方法 结构性决策制定方法 『 小组自行设计案例并分析 』 （课题）设计案例 制定决策标准， 选择最优方案 （发表）用 Chart 发表 （时间）45分钟 根据案例进行DMP练习 案例分析 参考为DMP程序使用的提问 Fundamental Plan Analysis Process 找出可能原因 STEP 6 可能原因是结合不同点和相关变化的合理推断，推断可能原因注意以下要点： 研究所有线索（不同点和相关变化） 不要仅仅是复述不同点或相关变化，应该有完整的解释 在此时不要对可能的原因下结论 结构性原因分析方法 原因分析工作表 M呼机公司案例 全方位问题描述 1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？ 问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效 观察到的事实 比较对象 不同点 相关变化 时间 可能原因 1、 B-9机型 2、间断性接收信息 3、建筑场、矿区 4、信号接收部件 检验问题的可能原因 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证： 结构性原因分析方法 5、上市几星期后 6、使用初期 7、随机型 8、只是信号接收 9、20% 10、变坏 1、B-7机型 2、其它质量问题 3、可乐工厂、医院 4、外壳、发音器 5、上市前 6、生产阶段 7、持续型、周期型 8、整个呼机坏了 9、正常比率低于1% 10、不变、变好 1、具有新型表面滑动开关、带计算器 2、没有不同点 3、工作环境中有灰尘、温度变化较大 4、没有不同点 5、在使用中产生故障 6、非使用年限问题 7、时好时坏至不能用 8、没有不同点 9、没有不同点 10、没有不同点 1、没有 3、没有 5、检测以后进入市场 6、没有 7、没有 检测时 由于滑动开关设计有问题、灰尘进入滑动开关，导致接收功能损坏 检验可能原因 STEP 7 通过逻辑循环分10次检验可能原因，检验可能原因注意以下要点： 用怀疑的眼光进行检验 彻底地检验每一个可能的原因 跟踪检验的结果，特别注意需要假设的前提环节（在工作表中将所有的检验记录下来） 如果需要可以寻求专家的帮助 结构性原因分析方法 检验可能原因 STEP 7 结构性原因分析方法 原因分析工作表 M呼机公司案例 全方位问题描述 1、什么对象出来问题？ 2、出了什么问题？ 3、出问题的对象在哪里？ 4、问题发生在对象何部？ 5、第一次什么时候发现？ 6、在生命周期的哪阶段？ 7、以什么样的形式出现？ 8、发生问题的程度？ 9、多少事物发生了问题？ 10、趋势是什么？ 问题描述：B-9机型间断性接收信息，直至完全失效 观察到的事实