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相关约束型多元化和相关联系型多元化 姬少剑 企业多元化战略的协同效应分析 沈 洁 安徽工业大学 管理学院 发表于：《经济与管理》2009.2 摘 要： 多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会 ，选择 “正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。 一、对“协同”的认识和研究 二、在多元化战略中获取协同效应的源泉 （一）业务行为的共享能够带来协同效应 （二）资源的共享能够带来协同效应 （三）内部资本市场的形成能够带来协同 效应 （四）基于核心能力的价值链管理能够带 来协同效应 三、协同效应的获取也会产生成本和风险 协调成本（时间、人员、资源等方面） 妥协成本 内部交易成本 信息不对称成都的增加 协同效应是一把“双刃剑” 四、如何在多元化战略中更好地获取协同效应 （一）客观地评价可供多元化的资源，对有价值的资源进行持续投资 （二）善于识别高回报的协同机会，选择 正确的协同方式 （三）实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围 谢谢大家 * * * 创造价值的多元化：相关多元化战略 目的: 获得相对于竞争对手的市场力量 企业希望通过使用相关多元化战略来提高各业务的规模效应。 规模效应: 指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式，可用于复杂的产品市场和工业生产中。 公司主要通过两种基本的经济经营创造价值： 1、经营层面的相关性 2、公司层面的相关性 * 相关约束型多元化 非相关多元化 既有公司层面的相关性 又有经营层面的相关性 相关联系型多元化 公司层面的关联：业务间核心竞争力的传递 低 高 经营层面间的关联：业务间的活动共享 低 高 * 1. 经营层面的相关性: 业务共享 可以形成规模经济 共享主要活动或辅助活动 业务之间的联系会影响到最终结果，可能带来风险 为了创造价值，共享有着相关的约束性？？ 不容易，经常未能按计划实现协同效应 * 2. 公司层面的相关性:传递核心竞争力 公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括管理和技术知识、经验和专门技术。 价值创造的两种途径 由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就不必再为开发此竞争力消耗资源了。 资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。无形性资源是很难被竞争对手理解和模仿的。 使用相关联的多元化战略 * 市场影响力 当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过减少主要和辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平时，这家公司就具有市场影响力。 多点竞争 当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞争时，多点竞争就产生了。 相关多元化战略可能包括 纵向一体化 虚拟一体化 * 同时运用经营层面与公司层面的相关性 当一家公司能够通过行为共享和传递核心竞争力的方法创造范围经济，那么竞争对手很难模仿。 例如，迪士尼公司、强生等 如果实现两种相关带来的利润无法弥补开支，结果是不经济的。 例如，花旗银行、瑞士银行 “协同论”---1973年，德国的赫尔曼.哈肯因 安索夫认为协同模式的有效性部分地源于规模经济所带来的 收益 日本学者伊丹敬之，他认为只是一种互补效应，只有当公司开始使用它的隐形资产时才有可能产生真正的协同效应 1985波特在《竞争优势》中，重申了”协同”的重要性 作者给出的定义： “协同”是一种通过 相关性共享等方式联结起来的企业整体业务体现。 * * * * * * *