企业战略业绩评价.docVIP

专题八 企业战略业绩评价 本专题提要 业绩评价系统，一般包括业绩指标（标准）子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际之间差异的分析和报告子系统。通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业整体价值的最大化。 1992年年初，卡普兰和诺顿针对传统业绩评价的缺陷，提出了具有里程碑意义的平衡记分卡模型。平衡记分卡的提出，除了使企业在制定战略及衡量其绩效时，兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先（驱动）只与落后（成果）指标之外，更重要的是，它同时主张将企业的战略主题（Strategy Theme）在四大执行视角上，依序展开为具有因果关系的战略目标（Strategy objectives)，并进一步发展各自对应的指标（Measurement）及目标值（Target），以及实现该战略目标的相应的战略措施（Strategy Initiatives)。如此一来，平衡记分卡成为企业战略执行的重要工具。也正因为如此，以卡普兰教授等提出的平衡记分卡为标志，业绩评价进入战略评价阶段。 引言 战略理论 平衡记分卡理论 基于平衡记分卡的业绩评价系统 平衡记分卡在政府和非营利组织的运用. 第一节 引言 一、实务发展（一）西方企业业绩评价系统的演进 西方企业的业绩评价，在不同的期和社会经济环境中经历了不同的发展阶段，其发展历程可大致归纳为四个阶段：即19世纪以前的观察性业绩评价；工业革命以后至20世纪初的统计性业绩评价； 20世纪初至20世纪90年代的财务性业绩评价；20世纪90年代以后的战略性业绩评价。 1.20世纪80年代以前的业绩评价系统。以美国为例，19世纪末20世纪初，随着企业规模逐渐扩大，企业面临着如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）的问题传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦火药公司和通用汽车公司的模式便应运而生。 杜邦公司的最高层管理创造了两项分部业绩评价举措：一是从政府部门引进预算方法，实行经营预算，以协调各分部的经营活动，并将资源有效地在各分部之间进行分配；二是采用投资报酬率（ROI）指标，为企业整体及各分部的经营业绩提供了评价依据，高层管理者借助于投资报酬率指标可以将资本分配到最获利的分部。同时，杜邦火药公司还将投资报酬率分解成两个重要的财务指标― 运营比率（净利润除以销售收入）和资产周转率（销售收人除以投资额），并进一步分解成利润、费用、资产和负债，以反映分散在各分部的经营管理者的责任履行情况以及经营结果与公司整体目标的吻合程度。通用汽车公司将杜邦公司先进和复杂的财务控制技术应用于通用汽车公司，通过投资报酬率指标衡量分部的业绩。同时，为了消除利用比率指标带来的问题，也利用剩余收益（班）来衡量和评价部门的业绩。 虽然投资报酬率在实践中得到了广泛应用，但它还是有一些至关重要的缺陷：如果部门经理对中央资源的分配有重大影响，那么投资报酬率最大化就不太可能和绝对利润最大化保持一致，除非部门的投资是不变的。计算投资报酬率的基础通常是那些计量传统会计利润的惯例，因此，所有从这个计量体系继承下来的缺点都会显现。 多项研究认为，剩余收益能克服投资报酬率已被证明了的缺陷。所罗门斯（1965）认为，将资本成本纳入部门业绩中，符合指导决策和评价业绩的双重角色。因此，部门经理应该被鼓励去投资那些内部回报率高于资本成本，或至少等于资本成本的项目，不能获利的项目将会被避免。尽管剩余收益在计算与理论上均优于投资报酬率，但该指标并没有被广泛地用于部门业绩评价。而且，剩余收益的数额与公司规模密切相关，当用剩余收益评价公司内不同部门的业绩时，这一问题更加突出。 除投资收益率和剩余收益指标外，多部门企业还广泛采用会计利润作为责任中心的业绩评价指标，这些指标包括净利润、部门利润、边际贡献和可控边际贡献等。 由于以上财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此，它们不可避免地存在因会计计量所导致的一些共同局限。这些局限主要包括：①财务指标只能部分反映过去和当前的业绩。②财务指标评价体系制约了公司发展战略的实现。③企业的目标有些是难以用财务数据来衡量的（如质量和顾客的满意度），单纯的财务指标就难以衡量管理者的全部业绩水平。④财务指标会促使不利于企业长期利益的短期行为的产生。 尽管财务评价指标有以上明显的缺陷，但财务指标还是适应了20世纪即年代之前的内、外部环境。因此，业绩评价以财务为主是外部环境和内部条件共同作用的