2008年三九酒业组织战略及构建方案.pptVIP

目录 第一部分：组织诊断 组织综述 战略组织配称 原组织诊断 组织设计原则 第二部分：组织设计 组织结构 关键绩效 核心流程 人事管理 第三部分：组织变革实施建议 三九酒业营销组织诊断综述 三九的营销组织设计，在外部方面应基于市场竞争，在内部应立足于企业发展战略的配称，并遵循组织行为基本准则，打造执行高效、管理统一、资源整合的营销组织，为三九跨越式的扩张战略提供保障。 目前的三九营销组织，在组织结构上是直线制组织，直线制组织形态只关注区域、销售额，不太热衷产品结构，不利于新品培育，与新战略难以配称；在横向面上，部门设置以事物为导向，而不是以职能为导向，职能部门设置过多，造成部门职能不健全，严重消弱职能部门的服务能力，导致职能运作上出现越位和缺位现象，人浮于事，无法问责，反应迟缓；在纵向上，业务部门职能归口过于笼统，工作/专业细分程度不够，导致市场运作粗放，无法精耕细作，执行力提升受阻；在关联面上，市场运作流程缺失，职能服务流程不健全，导致部门协调性不强，企业资源难以整合；在人事层面上，岗位职责不清晰，绩效考核指标设置与岗位关联性不强，定性指标过多，量化指标不足，导致团队执行导向性差，工作效率低下，团队积极性不高。综合上述，营销组织暴露出来的种种问题或现象已经严重的制约了三九前进的步伐。 三九酒业营销组织诊断综述 盛初认为： 1、根据新战略需要，建立基础业务战略单位、新业务拓展战略单位即演义事业部、诸葛酿事业部，通过事业部的组织形态，保持战略优势，并将以产品板块为中心的业务事业部，打造为企业的利润中心。形成以单一区域多产品的战略增长态势。 2、在组织结构上，由原来的直线制组织向事业部制组织转型；在职能部门设置上，进行职能合并即部门合并，建立大职能部门，实施职能、职责相挂钩即问责制，强化职能部门的市场服务能力，更好的为市场运作保驾护航；在业务部门划分上，进行专业细分即根据渠道专业的不同将原来部门划分成若干个小部门，以提升市场分工的专业性与市场操作的精细化，强化执行力，增强竞争力；在部门协调上，本着企业资源整合与管理一体化的原则，进行核心职能/业务流程再造，通过流程的跨部门实施，强化各部门的合作性和协调性，最大程度的激活企业管理运作潜能；在个人单位上，清晰岗位职责，明确行为导向，提升工作效率；在绩效考核上，建立考核指标与岗位核心职责的关联性，尽可能的避免主观因素的干扰，强化考核指标的量性化，实施考核主体与被考核主体分离，并根据企业的发展概况，进行国有体制绩效考核向市场体制绩效考核过渡，激发员工的工作热情，为三九建立一套现代白酒营销组织体系。 目录 第一部分：组织诊断 组织综述 战略组织配称 原组织诊断 组织设计原则 第二部分：组织设计 组织结构 关键绩效 核心流程 人事管理 第三部分：组织变革实施建议 战略组织配称 目录 第一部分：组织诊断 组织综述 战略组织配称 原组织诊断 组织设计原则 第二部分：组织设计 组织结构 关键绩效 核心流程 人事管理 第三部分：组织变革实施建议 组织诊断 组织诊断 组织诊断 组织诊断 目录 第一部分：组织诊断 组织综述 战略组织配称 原组织诊断 组织设计原则 第二部分：组织设计 组织结构 关键绩效 核心流程 人事管理 第三部分：组织变革实施建议 组织设计的基本原则 组织架构转型过程中的关键思考 目录 第一部分：组织诊断 组织综述 战略组织配称 原组织诊断 组织设计原则 第二部分：组织设计 组织结构 关键绩效 核心流程 人事管理 第三部分：组织变革实施建议 组织结构 第二种模式为虚拟的区域经销制,区域组织结构较为松散,一般是采用传统渠道下的企业 第三种模式为混合模式,对区域市场进行类别的划分,在有条件或者必要的区域实现组织的扁平化,这是一个区域性白酒企业复兴值得借鉴的模式. 事业部的关键特征 组织结构 组织结构 组织运作管理—决策 组织运作管理—决策 组织运作管理—决策 组织管理运作—分权手册一 组织管理运作—分权手册二 公司运作管理模式 确立公司管理秩序与方法，是公司正常运作的必要保障 公司运作管理模式 随着公司的发展需要让中高层经理具有一定的决策的权力否则会导致最高领导者的时间无法集中到核心决策上 在企业向专业成熟转变的过程中核心管理层的责任将随之发生变化 对三九而言，核心管理层的专业职能意味着新的管理重点 组织结构——组织决策授权 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 组织结构——组织决策授权 组织结构——组织决策授权 如果该职位人选资历较深，并且在公司管理中担任重要责任，则该职位的职衔可为副厂长 组织结构变化后销售公司各职能的归属 核心部门职能设立 核心部门职能设立 事业部组织架构图 核心部门职能设立